Главная > Новинки в кадровой политике >


 

Управление персоналом на основе

процессных технологий.

 Формирование системы управления персоналом в Банке России. За годы становления Банка России как центрального банка страны были сделаны весьма существенные шаги по переходу к новой системе управления персоналом. Нацеливаясь на успешное решение поставленных перед банковской системой задач, Банк России поэтапно разрабатывал и внедрял новые технологии в управлении персоналом, которые позволили сформировать персонал, соответствующий предъявляемым требованиям. Необходимо отметить наиболее важные вехи в этой работе. Так, на начальном этапе, с целью формирования в Центральном банке Российской Федерации костяка высококвалифицированных кадров и закрепления сотрудников, имеющих большой стаж работы в учреждениях Банка России, были пересмотрены условия оплаты труда и социальные гарантии работников, что позволило сформировать в системе Банка России современную рыночную систему оплаты труда. Был также разработан порядок учета работников, создавший основу для принятия базовых решений в области управления персоналом в центральном аппарате и его территориальных учреждениях.

Начиная с 1998 г. Банк России приступил к системному совершенствованию технологии работы с персоналом. Была принята Программа работы с персоналом на 1998 - 2000 гг. со следующими стратегическими задачами:

совершенствование системы мотивации персонала через создание системы оценки;

повышение уровня управленческой компетентности руководителей структурных подразделений;

развитие персонала.

 

В результате созданная система оценки нашла широкое применение при приеме на работу, изменении должностного уровня и установлении размеров премии, подготовке планов повышения квалификации сотрудников, формировании резерва. Эта работа завершилась фактически формированием единого стандарта приема на работу, перемещения и организации повышения квалификации руководителей и специалистов по всем направлениям деятельности.

Вместе с тем, поскольку квалификационные характеристики представляют собой достаточно устойчивый набор требований, ориентированный на относительно стабильные во времени элементы работы, для решения проблем удовлетворения потребности в кадрах для достижения намеченных целей Банк России формировал специальные целевые планы и программы. Так, например, в рамках реализации стратегии развития банковского сектора Российской Федерации и в целях формирования качественно нового корпуса специалистов, способных обеспечить модернизацию банковской системы, была разработана долгосрочная программа профессиональной переподготовки специалистов, осуществляющих надзорные функции, выполнение которой было начато в 2002 году.

С утверждением документов, регламентирующих трудовые отношения работников с Банком России в соответствии с новым Трудовым кодексом Российской Федерации, на наш взгляд, был завершен первый этап реформирования системы управления персоналом.

Совершенствование практики управления персоналом в территориальных учреждениях Банка России. Необходимо отметить, что в территориальных учреждениях Банка России велась активная работа по внедрению новых подходов в области управления персоналом, которая охватывала разные сферы. Основными направлениями совершенствования практики управления персоналом в территориальных учреждениях являлись следующие.

1. Активное использование оценочных процедур для принятия решений (при приеме, перемещении персонала, разработке программ подготовки специалистов и руководителей, формировании резерва, адаптации работников, изучении стиля руководства), повышение управленческой компетентности.

2. Совершенствование традиционных методов управления персоналом с целью повышения их эффективности (организация обмена опытом с другими территориальными учреждениями, подготовка рекомендаций по улучшению деятельности, выбор наиболее эффективных форм обучения и т. д.).

3. Активный поиск форм и методов мотивации сотрудников (повышение эффективности системы премирования, повышение в должности, увеличение (в пределах схемы) размера должностного оклада и премии, выделение ссуд и путевок в оздоровительные учреждения, направление на учебу, предоставление возможности использования гибкого графика работы).

4. Совершенствование корпоративной культуры и развитие личностного потенциала сотрудников (разработка и внедрение корпоративного кодекса, разработка целевой программы улучшения здоровья сотрудников).

В процессе работы по внедрению новых подходов в области управления персоналом территориальными учреждениями был накоплен большой опыт, который нашел отражение и в ряде материалов, подготовленных руководителями, ведущими специалистами и опубликованных на страницах журнала "Деньги и кредит"*1.

В качестве эксперимента методика управления персоналом с применением принципов процессных технологий проходила апробацию в Национальном банке Республики Башкортостан (НБ РБ)*2. Мы полагаем, что этот выбор был сделан не случайно.

Во-первых, управление персоналом всегда рассматривалось в Национальном банке как неотъемлемая часть общей системы управления. Именно поэтому организация работы с персоналом "была направлена на повышение эффективности выполнения предписанных функций через рациональное использование интеллектуальных и личностных возможностей персонала банка, исключение дублирования работы и сокращение других затрат, научно-методическое обеспечение процесса труда, его максимальную компьютеризацию, создание персоналу необходимых производственных и социально-бытовых условий"*3.

Во-вторых, на базе основных направлений деятельности банка осуществлялись планирование и прогнозирование потребности в персонале. Это давало возможность увидеть перспективы в области подбора и отбора персонала, его развития, а также задавало критерии для осуществления оценочных процедур.

В-третьих, важное значение придавалось созданию мотивирующей системы, которая была бы ориентирована на достижение конечных результатов деятельности. Как отмечалось выше, система оплаты труда и социальных гарантий, исходя из тех исторических условий, в которых начиналась деятельность Банка России как центрального банка, была в основном направлена на сохранение высококвалифицированных сотрудников. Однако для повышения эффективности текущей деятельности необходимо, чтобы стимулирующие механизмы были ориентированы на конечный результат, что и предполагалось сделать.

Эти особенности в организации управления персоналом предопределили дальнейшие шаги по ее совершенствованию.

Концепция управления человеческими ресурсами и современные технологии работы с персоналом как основа организации системы работы с кадрами. Банке России. Поэтапное совершенствование системы управления персоналом в Банке России включало в себя внедрение элементов системы управления человеческими ресурсами. В учебном пособии "Основы управления персоналом", подготовленном руководителями и ведущими специалистами Департамента персонала Банка России для работников служб персонала территориальных учреждений*4, значительное место уделено изложению содержания деятельности по управлению человеческими ресурсами.

Обобщая опыт внедрения современных технологий работы с персоналом в кредитной организации, одна из соавторов учебного пособия, Н. П. Зазнобина, подчеркнула, что, главная цель службы персонала может быть определена как обеспечение оптимального использования возможностей персонала для достижения целей организации*5. Очевидно, это положение является выражением одного из основополагающих принципов концепции управления человеческими ресурсами - так называемого принципа "стратегического соответствия" - интегрирования кадровой и организационной стратегии*6. Раскрывая содержание этого принципа, его автор Д. Гест подчеркивал, что стратегическое соответствие - это способность организации сочетать задачи управления человеческими ресурсами со своими стратегическими планами.

Ключевым элементом перехода к управлению персоналом на основе современных технологий работы с персоналом предусматривалась технология оценки персонала. При этом технология оценки рассматривалась авторами как широкая (всеобъемлющая) совокупность процедур, которая должна стать основой для принятия решений в области управления персоналом. Вот как определяется понятие оценки авторами пособия: "Оценка - это информация об уровне профессиональной подготовки, ее соответствии занимаемой должности или планируемой должности, о выраженности деловых качеств, психологических особенностей претендента или работника, а также о результатах практических или учебной деятельности, основанная на сравнительном анализе конкретных показателей оцениваемого с нормативными".

Рассматривая это положение, можно отметить, что оценка как ключевой элемент системы управления персоналом только тогда сможет реализовать принцип "стратегического соответствия", если нормативные значения показателей в каждый момент времени будут соответствовать приоритетам (стратегии) деятельности организации. То есть, если реализовать систему оценки изолированно, без регулярного приведения критериев оценки в соответствие с приоритетами деятельности, то рано или поздно она превратится в формальность, являющуюся обузой для участников процесса. Поэтому, на наш взгляд, оценку профессиональной компетентности сотрудников на основе неизменных квалификационных требований (наличия высшего образования, соответствующего стажа работы по специальности и т. п.) можно использовать лишь для предварительного анализа. Если необходимо обеспечение оптимального использования возможностей персонала для достижения целей организации, то оценка должна осуществляться в соответствии с постоянно меняющимися на каждом этапе требованиями к необходимым навыкам, позволяющим решать стоящие в данный момент задачи. Именно поэтому, когда для реализации целей модернизации банковской системы потребовались новые знания и навыки, Банк России сформировал и реализовал специальную систему подготовки и переподготовки.

Поэтому, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод: для того чтобы оценка персонала могла реализовать принцип "стратегического соответствия", необходимо, чтобы в ее основе лежали критерии, отражающие текущие приоритеты деятельности Банка России.

Другим важным принципом концепции управления человеческими ресурсами является формирование "высокой степени приверженности". В определении Д. Геста этот термин означает приверженность персонала организации процессу реализации согласованных целей и четкой идентификации работников с компанией. Или, как отмечает Н. П. Зазнобина: "Необходимо постоянно работать над совершенствованием корпоративной культуры и требовать от людей, чтобы они действовали в соответствии с ценностями этой культуры. Необходимо постоянно прилагать усилия для включения всех членов организации в совместную работу, чтобы формировать дух команды и осознания, что все мы плывем в одной лодке, и, чтобы достичь цели, надо слаженно работать".

Реализуя этот принцип, Банк России включил в Положение о служащих Банка России раздел "Этические нормы делового поведения служащего Банка России". Соблюдение этих норм является, на наш взгляд, необходимым элементом организации эффективных отношений в организации. Это особенно важно в современных условиях, когда общественная мораль, нравственность подверглись значительной эрозии, а в отношениях между людьми стали допустимыми ранее немыслимые формы поведения. Не случайно, понимая важность такой дополнительной регламентации поведения, многие российские компании принимают аналогичные документы. Ряд территориальных учреждений Банка России (например, главные управления Банка России по Санкт-Петербургу, Омской области, Национальный банк Республики Башкортостан) разработал и внедрил подобные кодексы.

Вместе с тем, если рассматривать этические и корпоративные кодексы как инструменты реализации принципа приверженности персонала, то, по нашему мнению, недостаточно того, чтобы такой документ содержал лишь этические требования. Ведь для эффективной деятельности компании важно сформировать у сотрудников внутреннее стремление к достижению целей и задач, стоящих перед организацией. При этом особенности отдельных направлений деятельности могут предполагать повышенные требования к моральным и этическим характеристикам сотрудников, а также требовать более сильной степени идентификации сотрудника с организацией. Так, по нашему мнению, быть в полной мере уверенным в том, что сотрудник, имеющий доступ к служебной информации, обладающей коммерческой ценностью, не будет ею торговать, можно лишь в том случае, если имеет место высокая степень приверженности организации.

Поэтому, на наш взгляд, можно согласиться с рекомендациями М. Армстронга, в соответствии с которыми деятельность по формированию приверженности должна быть сосредоточена на определении "разделяемых всеми членами компании ценностей и приверженности их этим ценностям. Ценностные ориентиры могут отражать образцы поведения, которые, по мнению руководства, соответствуют интересам компании. Базовые ценности формируются на приоритетных предположениях руководства относительно тех или иных аспектов функционирования компании и поведения людей. Управление культурой, помимо прочего, нацелено на усвоение и принятие всеми членами компании этих ценностей"*7.

Д. Хейли, уточняя эту позицию, подчеркивает, что изначально внимание компании должно быть сосредоточено не на формировании ценностей (в надежде добиться изменения поведения), а, напротив, на формировании нужного типа поведения, которое впоследствии приведет к появлению соответствующих ценностей*8. Поэтому для формирования надлежащего поведения людей важно сначала определить желательные образцы поведения, а затем так организовать процессы, чтобы в них реализовывались эти желательные образцы.

Опыт Национального банка Республики Башкортостан подтверждает эти выводы. После принятия Банком России этических принципов все сотрудники были ознакомлены с ними. Однако в силу их декларативного характера они не оказали заметного влияния на поведение сотрудников. В целях конкретизации требуемых типов поведения в Национальном банке был разработан и принят Кодекс корпоративной культуры, в котором обозначены его предназначение, приоритетные ценности, этические нормы, а также формы поощрения и ответственности сотрудников за соблюдение сформулированных принципов. Однако в скором времени стало ясно, что для реального формирования приверженности необходимо сформулировать конкретные образцы поведения, важные для эффективной деятельности. Эти образцы поведения могут быть объединены в "роль" сотрудника в конкретном процессе. Наилучшее "исполнение" своей "роли" и будет свидетельствовать о приверженности сотрудника ценностям организации. Кроме того, определение "ролей" позволяет конкретизировать требования (прежде всего, личностные) к сотрудникам и значительно повысить эффективность процедур отбора персонала. Но самое главное, наличие такой "роли" заранее ориентирует человека на эффективные образцы поведения, облегчая ему задачу поиска своего места в банке и достижение наилучшей самореализации.

Считаем необходимым обратить также внимание на ряд принципов концепции управления человеческими ресурсами, которые традиционно никогда не относились к сфере управления персоналом и, как правило, не рассматривались специалистами в области управления персоналом как их собственные задачи. Это, как полагают Д. Гест и М. Амстронг: высокая степень качества, понимаемая как нацеленность на повышение качества производимых организацией продуктов и услуг, сопровождающаяся непрерывным повышением качества труда; нацеленность на качественное обслуживание потребителей услуг и удовлетворение запросов заинтересованных сторон (собственников, регулирующих организаций); гибкость - наличие организационной структуры, постоянно соответствующей целям и задачам, стоящим перед организацией.

Реализация этих принципов, на наш взгляд, возможна лишь в рамках процессного подхода к организации деятельности. Ведь именно этот подход нацелен на достижение высокого качества производимых продуктов (не случайно, он лежит в основе международных стандартов в области управления качеством серии ISO), а также качественное обслуживание потребителей и заинтересованных сторон. Кроме того, процессный подход формирует основу технологии реинжиниринга бизнес-процессов, которая придает гибкость организационной структуре, обеспечивая постоянное соответствие ее текущей стратегии организации. Учитывая это, процессный подход отвечает и принципу стратегической интеграции, позволяя конкретизировать принятую стратегию в виде требований к процессам.

Процессный подход позволяет сформулировать "роли" участников, поскольку в его рамках достаточно подробно формируются требования к процессам для достижения запланированных целей. Таким образом, на наш взгляд, наиболее последовательно реализовать концепцию управления человеческими ресурсами возможно в случае реализации управления персонала (и организации деятельности в целом) на основе процессного подхода.

Система управления персоналом на основе процессных технологий. Основные элементы системы нашли отражение в "Концепции управления персоналом Национального банка Республики Башкортостан", утвержденной в сентябре 2004 г. Концепция реализует основные положения подхода к управлению персоналом как управлению человеческими ресурсами. При этом рассматриваются несколько видов ресурсов:

- профессиональный ресурс (квалификации, опыт, знания, навыки, результаты предыдущей профессиональной деятельности);

- управленческий ресурс (опыт управленческой работы, знания и навыки в области управления, результаты предыдущей управленческой деятельности);

- ресурс потенциальных возможностей (работоспособность, продуктивность, аналитические способности, обучаемость, способность к взаимодействию, ответственность, лидерский потенциал, эмоциональная устойчивость);

- ресурс здоровья (физическое и психологическое здоровье, риски неблагоприятного влияния условий труда на здоровье сотрудника);

- личностный ресурс (лояльность, стремление к максимизации социального статуса и структура личностных предпочтений).

С другой стороны, концепция ориентирована на максимальное удовлетворение потребности процессов в ресурсах. С этой целью используется описание деятельности как совокупности процессов, направленных на производство продуктов и услуг, в наилучшей степени удовлетворяющих потребности получателей. В ходе реализации данной концепции решаются следующие задачи.

1. Наиболее полно удовлетворяются потребности банка в трудовых ресурсах соответствующего квалификационного уровня, обладающих необходимыми для каждого процесса личностно-психологическими качествами.

2. Создается система мотивации, способствующая эффективному предоставлению услуг Банка России при максимально возможной самореализации.

3. Происходит развитие человеческого потенциала сотрудников.

Поскольку процессный подход охватывает все виды деятельности, то и управление персоналом рассматривается как совокупность процессов (см. табл.). Рассмотрим подробнее вышеуказанные процессы.

Управление организационной структурой. Традиционно этот процесс не включается в управление персоналом. Однако для эффективной реализации процессов и создания возможностей для наилучшего использования потенциала человеческих ресурсов необходимо, чтобы организационная структура формировалась с учетом требований процессов и рациональной организации деятельности персонала. Этот процесс призван обеспечить постоянное соответствие организационной структуры банка требованиям процессов. При этом организационная структура формируется таким образом, чтобы соответствовать имеющимся объемам функциональной нагрузки, обеспечивать наличие работников необходимых категорий, а также управляемость их деятельностью. По итогам выполнения процесса руководство банка имеет необходимую организационно-штатную структуру, включая индивидуальные требования к каждому ее элементу (должности, подразделению). На основании этой структуры достаточно просто сформировать актуальные организационно-распорядительные документы (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции), а также обеспечить комплектование штатов.

Комплектование штата. Результатом этого процесса является удовлетворение потребности банка в человеческих ресурсах в необходимом объеме и соответствующего качества. Требования к человеческим ресурсам становятся известными по итогам описания процессов.

Для того чтобы обеспечить комплектование штата, необходимо провести оценку соответствия потенциала у имеющихся и потенциальных работников предъявляемым к должности требованиям. Департаментом персонала Банка России своевременно была проведена большая работа по созданию системы оценочных процедур. Без наличия таких процедур и методик невозможно осуществлять методологию управления человеческими ресурсами. В Национальном банке для оценки профессионального ресурса используется соответствующая методика оценки профессиональной компетентности, управленческого ресурса - управленческой компетентности, ресурса потенциальных возможностей. Для этой цели разработаны психологические тесты. Эти процедуры потребовали дополнения и адаптации для использования в рамках процессных технологий. Во-первых, заложенная в них логика позволяет легко это сделать, а во-вторых, методики должны постоянно пересматриваться, обеспечивая возможность оценки тех составляющих человеческих ресурсов, которые являются важными на каждом этапе.

Дополнительным результатом этого процесса является формирование банка претендентов и резерва персонала на определенные должности (первый формируется из внешних кандидатов, второй - из сотрудников банка). Формирование обоих происходит исходя из требований конкретных должностей, а потому качество претендентов с точки зрения наличия у них необходимых для данной должности качеств является более высоким.

Развитие персонала. Цель этого процесса обеспечить (в рамках возможного) постоянное повышение потенциала имеющихся человеческих ресурсов, добиваясь максимального достижения предъявляемых требований. Направления развития персонала определяются видами ресурсов. Требуемый уровень вытекает, как уже отмечалось, из описаний процессов.

Для повышения профессиональной компетентности используются различные формы подготовки, переподготовки, обучения. При этом наличие требований к профессиональной компетентности позволяет выбрать наилучшие курсы из имеющегося каталога учебных программ Банка России, а также сформировать внутренние учебные программы, обеспечивающие достижение необходимого уровня компетентности. По итогам учебных мероприятий осуществляется выходной контроль достигнутого уровня полученной компетентности, что в свою очередь позволяет оценить эффективность проводимых учебных мероприятий.

Основной формой подготовки работников на руководящие должности является работа с резервом персонала, направленная на формирование внутреннего источника кадровых ресурсов для своевременного комплектования должностей руководителей и главных специалистов банка высококвалифицированными и лояльными сотрудниками и на раскрытие и эффективное применение их профессионального и творческого потенциала. Развитие управленческого ресурса также происходит исходя из требований к управленческой компетентности на соответствующих должностях. Здесь важными являются знания в области применяемых в Национальной банке управленческих технологий, навыки владения отдельными практиками. Большую роль при этом играют тренинги, проводимые специалистами Департамента персонала Банка России. Потенциальные возможности человека включают в себя совокупность качеств, которые позволяют сотруднику успешно осуществлять коллективную деятельность, реализовать поставленные цели и достигать результатов, определенных процессами. Совокупность таких качеств, получивших название эмоционального интеллекта, может развиваться. Развитие потенциальных возможностей сотрудников имеет своей целью повысить эмоциональный интеллект и, тем самым, эффективность деятельности сотрудников банка с точки зрения достижения конечных результатов.

Перечень продуктов (услуг) и процессов в системе управления персоналом

Наименование процесса (подпроцесса)/Результат процесса (подпроцесса) - продукт или услуга/Форма представления продукта (услуги)/В каких целях используется продукт

Управление организационной структурой/Определение количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах по результатам оценки функциональной нагрузки/Штатное расписание, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях/Обеспечение необходимыми трудовыми ресурсами для реализации основных функций, задач и перспективных программ НБ РБ

Комплектование штата/Персонал, отвечающий требованиям должностей/Расстановка персонала по штатному расписанию/Удовлетворение потребностей НБ РБ в персонале

02.01 Определение существующего потенциала человеческих ресурсов/Оценка потенциала персонала по всем аспектам человеческого ресурса/Форма учета потенциала сотрудников/Принятие управленческих решений

02.02 Определение потребности в человеческих ресурсах/Потребность в человеческих ресурсах/1. Заявка на комплектование штата 2. Предложения по развитию человеческих ресурсов/1. Принятие управленческих решений 2. Текущее и оперативное планирование по развитию потенциала

02.03 Формирование банка претендентов (внешний источник кадров)/Банк данных кандидатов на работу/Банк претендентов на работу в НБ РБ/Оперативный подбор кандидатов на вакантные должности

02.04 Формирование резерва персонала НБ РБ (внутренний источник кадров)/Банк данных кандидатов/Список резерва персонала НБРБ/Оперативная замена специалистов, занимающих должности с повышенной функциональной ответственностью

02.05 Назначение на должность/Персонал, отвечающий требованиям должностей/Приказ о приеме (переводе) работника/

Развитие персонала/Соответствие ресурсов работников требованиям должностей//

03.01 Адаптация новых работников/Наращивание потенциала новых работников по ресурсам, не в полной мере удовлетворяющим требованиям должностей/Заключение по результатам прохождения испытательного срока/Принятие управленческого решения о дальнейшей работе в НБ РБ

03. 02 Обучение/Повышение профессиональной компетентности и управленческого потенциала работников, исходя из должностных требований/Документы о прохождении обучения (дипломы, удостоверения, сертификаты)/Увеличение профессионального и управленческого потенциала

03.03 Должностное профессиональное продвижение сотрудников (планирование карьеры, ротация)/Распределение персонала по рабочим местам на перспективу/План развития карьеры/Оптимальное использование потенциала ресурсов

03.04 Формирование корпоративности у персонала/Персонал, соблюдающий и разделяющий Кодекс корпоративной культуры НБ РБ/Отчет о соблюдении сотрудниками Кодекса корпоративной культуры НБ РБ/Развитие личностного ресурса

03.05 Социальная поддержка персонала/Персонал, мотивированный на эффективную деятельность/1. Базовый и дифференцированный пакеты социальных благ и услуг 2. Отчет о предоставленных услугах персоналу/Развитие ресурса здоровья и личностного ресурса

Управленческий учет в управлении персоналом///

04.01 Кадровое делопроизводство/Формирование информационной базы данных, содержащей учетные персональные данные и данные, характеризующие потенциал человеческих ресурсов и эффективность его использования/Базы данных в типовом программном комплексе "1C: Предприятие", инфрормационно-аналитической системы "Прогноз", управленческо-информационная система пенсионной программы, личные дела, ф. Т-2, трудовые книжки, Табель использования рабочего времени, График отпусков, индивидуальный режим работы (графики)/Принятие управленческих решений

Формирование отчетности Получение текущей документации (справок-объективок, справок о работе, представлений, отчетов для отдела по работе с персоналом)

04.02 Формирование отчетности о персонале/Представление объективной отчетности о персонале в вышестоящие организации, налоговую инспекцию, пенсионный фонд и руководству НБ РБ/Обязательные формы отчетности: 1-К, годовой отчет о персонале, Пенсионная программа, индивидуальные сведения о страховом стаже и уплаченных страховых взносах на обязательное пенсионное страхование, статотчетность в ГНИ, по ф. П-4, отчет об использовании рабочего времени/Контроль за деятельностью НБРБ

Концепция управления персоналом Национального банка Республики Башкортостан рассматривает здоровье сотрудников как важнейшую составляющую их потенциала и, следовательно, важнейший ресурс. Управление и развитие ресурса здоровья в Национальном банке имеет своей целью снижение потерь рабочего времени из-за болезней, обеспечение адекватного восстановления и поддержания оптимального уровня работоспособности сотрудников и строится на следующих положениях:

- вероятность развития заболевания и, следовательно, потери или ухудшения работоспособности зависит от резерва здоровья, определяемого исходным уровнем, интенсивностью расходования и адекватностью восстановления;

- возникновение и прогрессирование большинства заболеваний можно предотвратить за счет сохранения, восстановления и развития адаптационных ресурсов организма (резерва здоровья);

- внедрение методов оценки состояния здоровья и влияния на него факторов риска (перерасхода резерва здоровья) - необходимая составляющая управления и развития ресурса здоровья;

- ответственность сотрудника за состояние своего здоровья, готовность к повышению потенциала здоровья в случае необходимости является одной из важнейших характеристик ответственности работника за результаты деятельности;

- разработка и реализация индивидуальных профилактических и компенсирующих программ с учетом индивидуальных особенностей состояния здоровья и условий труда призваны поддерживать резерв здоровья в допустимых границах.

Личностный ресурс характеризует уровень лояльности сотрудников банка. Лояльность сотрудников, понимаемая как добровольное и целенаправленное следование сотрудников Банка России корпоративным ценностям, проявление готовности к высокопроизводительному труду и преданности организации с соблюдением самых высоких этических требований, учитывается при расстановке персонала (планировании карьеры, передвижении), а также поощряется мерами стимулирования (прежде всего, моральными).

Среди "неосязаемых" факторов успеха организации важнейшими являются особенности трудовой этики персонала, высокая организационная культура, устойчивость к внутренним и внешним воздействиям, открытость внешнему миру, мобильность и стремление к лидерству. Работа по активизации потенциала человеческих ресурсов направлена на формирование надлежащей внутренней мотивации персонала.

Для формирования продуманной системы мотивации персонала важно, чтобы все элементы системы управления персоналом были нацелены на решение общей задачи - наилучшую реализацию целей деятельности Банка России при экономном использовании ресурсов.

Социальная поддержка персонала осуществляется в соответствии с Концепцией социального развития Национального банка Республики Башкортостан, введенной в практическую деятельность в 2003 г. Концепция подразумевает развитие социальной структуры организации.

На основе результатов анализа оценки ресурса потенциального развития (оценки исполнительской и трудовой дисциплины) и оценки социального ресурса, а также с учетом индивидуальной программы улучшения здоровья обеспечивается формирование адресной системы мотивации:

- премирование по итогам работы (за месяц, квартал, год) на основании результатов рассмотрения качества продуктов/услуг, исполнительской и трудовой дисциплины работника;

- предоставление дополнительных дней к отпуску за интенсивный труд и ответственность;

- моральное воздействие: поощрение (объявление благодарности, награждение Почетной грамотой и т. п.), наложение дисциплинарного взыскания (объявление замечания, выговора);

- предоставление путевок в здравницы Банка России;

- решение жилищной проблемы и др.

Процесс ведения управленческого учета в управлении персоналом позволяет сформировать необходимую для принятия решений систему информации.

Подводя итог, необходимо еще раз подчеркнуть, что реализация современных методов управления персоналом на базе концепции управления человеческими ресурсами с использованием процессных подходов позволяет, на наш взгляд, значительно повысить эффективность кадровой работы, сделав ее универсальным инструментом достижения целей и задач, стоящих перед Банком России.

*1 См.: Бездольный А. В. Рейтинг коллективов РКЦ и его результативность. - 1998. - N 4. - С. 16 - 20; Сорвин С. В. Оценочные технологии в работе с персоналом. - 1998. - N 4. - С. 20 - 23; Токарева А. Б. Поговорим о кадрах. - 1998. - N 3. - С. 49 - 52; Токарева А. Б. Подготовка персонала Банка России. - 1999. - N 7. - С. 40-41; Токарева А. Б. Успешная работа с персоналом - залог эффективной деятельности организации. - 2003. - N 8. - С. 35 - 38; Верхоробин В. И., Лелекова О. С. Современные методы управления персоналом. - 2003. - N 8. - С. 39 - 42; Сапунов М. К. Разработка целевых программ в управлении персоналом. - 2005. - N 12. - С. 41 - 43; Ильясов С. М. Актуальные вопросы повышения квалификации банковского персонала. - 2007. - N 4. - С. 46 - 51.

*2 См.: Сагитдинов М. Ш. Управление региональной банковской системой: методология, методика и практика: Научно-методическое учебное пособие/Под редакцией кандидата экономических наук М. Ш. Сагитдинова: В 5 частях. Ч. 4. Обеспечение внутренней управленческой деятельности территориального учреждения (Национального банка) Банка России / Национальный банк Республики Башкортостан. - Уфа. - 2000. - 456 с.

*3 Там же.

*4 Андреева Н. Н., Зазнобина Н. П., Хохлова Н. М. Основы управления персоналом: В 4 частях. Ч. 3. Оценка -механизм формирования мотивации персонала / ЦПП ЦБ РФ. - М., 1996. - 124 с.

*5 3азнобина Н. П. Основы управления персоналом: В 4 частях. Ч. 4. Опыт внедрения современных технологий работы с персоналом в кредитной организации / Учебно-методический центр Банка России. - Тверь, 1999. - 164 с.

*6 Guest D. Е. (1987) Human resource management and industrial relations. - Journal of Management Studies, 14 (5).

*7 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2002. - С. 328.

*8 Хейли Д. Терапия испытанием: необычные способы менять поведение. - М.: Класс, 2002. - 208 с.

 

 

 

 

 

 . Стальные двери дпз от http://s-dveri.com.ua/dveri.html

 

  Atentie pentru toti. Mergi spre noutati iti #а#propunem#а# sa aduci comfort in casa ta cu baghete.

Использование материалов разрешено с обязательной активной ссылкой на ресурс

vivakadry.com, 2011