Главная > Полезная информация >


Аванесов Г.М.
докторант кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Особенности корпоративного управления:

интеграционные процессы

В статье приведены основные проблемы создания эффективных интегрированных информационных систем. Рассматриваются особенности интеграционного управления объединений бизнеса, основные условия и методы осуществления интеграции предприятий российской промышленности. Проанализированы технологии преобразования предприятий на основе объединенных информационных систем. Автор приходит к заключению о том, что на сегодняшний день существует возможность проведения большого числа жестких поглощений, поэтому активность процессов концентрации только усилится в течение ближайших лет, и поглощения останутся инструментом реструктуризации.

Ключевые слова: интеграционные процессы, корпоративный менеджмент, система управления качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация бизнеса.

 

1. Необходимость интеграционных процессов в российской промышленности и основные условия их осуществления
Управление промышленностью в России вступило в период информационного кризиса, так как методы и средства управления промышленностью мало эффективны. В мировой экономике за этот период произошел процесс трансформации управления [5, 6], в ходе которого были внедрены ориентированные на интеграцию системы автоматизации, позволяющие детально отображать и обсчитывать все производственные процессы, обеспечивать процедуры реализации всех производственных процессов и стандартов.
Выбор интегрированной информационной системы, допускающей многовариантность практических реализаций бизнес-процессов, организацию учета предоставления скидок и дисконтных программ по каждому клиенту [2; 4] представляет собой достаточно сложную задачу. Внедрение подобной системы на предприятии ведет к существенным качественным переменам в принципах организации его работы, таким как децентрализация принятия решений по планированию производства в интеграционных бизнес-группах, а также финансово-промышленных группах (ФПГ), холдинг-компаниях, объединениях предприятий, отраслевых и региональных органах управления ТНК. При этом свободный информационный обмен позволяет максимально децентрализовать управленческие полномочия при сохранении интеграционных связей в ассоциации [1].
Реформирование промышленности в России вызвано необходимостью расширения производства и улучшения отраслевого баланса. Этот процесс требует теоретического обоснования механизмов информационной интеграции предприятий
*. Мы полагаем, что основным «тормозом» в управлении является недостаточная эффективность информационных систем, используемых в российской промышленности. Информационные системы реализуют функциональные стратегии бизнес-групп, обеспечивают все основные направления развития их информационной, финансовой деятельности и взаимоотношений с партнерами посредством формирования долгосрочных целей, выбора оптимальных способов их достижения, скользящей корректировки использования всех видов ресурсов при изменении условий, определения источников финансовых ресурсов, позволяющих быстро корректировать стратегические финансовые планы.
Преодоление информационного кризиса в управлении [1], как правило, предлагается решать на уровне подразделений предприятий, а не для всей бизнес-группы. В условиях расширения глобализации и сопутствующей ей обостряющейся конкуренции предприятие должно постоянно повышать свой потенциал, увеличивать эффективность управления (рис. 1, 2). Поэтому при реструктуризации крупных предприятий, использующих современные подходы к организации менеджмента, результаты реорганизации закрепляются с помощью регламентирующей документации системы менеджмента качества (СМК), сгенерированной из ранее разработанной логической модели.
В указанном аспекте интересным оказывается анализ такой новой формации бизнеса, как управление взаимоотношениями с клиентами (Customer relationship management, CRM). Это система управления бизнесом, а также всеми бизнес-процессами предприятия, связанными с клиентами. Перед началом внедрения проекта под эту модель необходимо три месяца обучать сотрудников, и закончить обучение составлением всей документации (квартальным отчетом).


Рис. 1. Анализ эффективности процесса управления промышленной корпорации
Источник: [1]

Для обеспечения эффективного процесса управления на корпоративном уровне требуется применение подхода ERP (enterprise resource planning), обеспечивающего процесс планирования ресурсов предприятия.
К организации работы ERP-систем обычно предъявляются следующие требования:
1. наличие единой базы данных (БД), которая позволяет централизовать не только данные, инструменты обработки этих данных,
2. наличие режима функционирования систем управления базами данных (СУБД), который должен соответствовать скорости управления бизнес-процессами, позволять анализировать конкурентные решения,
3. наличие единой модели управления для предприятий, входящих в территориально-распределенный холдинг, финансово-промышленную корпорацию,
4. возможность интеграции различных версий СУБД и операционных систем (что необходимо при работе с партнерами и агентами).


Рис. 2. Управление эффективностью корпорации
Источник [1]

Интеграция материальных и нематериальных активов в составе информационной ассоциации [2] недостаточно изучена [1]. Для ее детального изучения следует рассмотреть следующие вопросы:
1. Проблемы эффективности создания интегрированных информационных систем.
2. Организацию финансовых потоков в межкорпоративных системах. Увеличение оборотов за счет привлечения в интегрированную систему большего числа участников.
3. Оптимизацию числа участников, непосредственно связанных с обращением конкретной продукции. Снижение до определенной предельной величины совокупных затрат, относимых на каждого участника.
4. Увеличение до определенной предельной величины доходов от реализации продукции, приходящиеся на каждого участника ассоциации.
5. Рост количества мобильных, удаленных сотрудников на предприятиях.
Для предприятий основными побудительными мотивами участия в информационной ассоциации (как правило) является наличие таких условий, как возможность получения новых технологий, получение доступа к корпоративной информации, определенным региональным и/или международным рынкам; необходимость повышения собственной конкурентоспособности и обеспечение конкурентного паритета в своей деятельности. Для этого требуется учет степени финансовых рисков, проведение работы по сокращению величины финансового риска.
2. Задачи реализации интеграционных стратегий в российской промышленности и оценка эффективности интеграции
На начальных стадиях интеграции – этапе, уже пройденном большинством российских корпораций, основной проблемой являлась организация совместной работы в интеграционной бизнес-группе, состоящей из поглощенных предприятий. В последнее время к прежним проблемам добавились задачи организации совместной работы, когда численность специалистов сокращается. Как правило, та компания, которая обладает соответствующими финансовыми возможностями, и выступает инициатором объединения.
Наличие у нее собственной интегрированной информационной системы не является обязательным условием. Интегрирующая система может принадлежать корпорации, ассоциации предприятий, нескольким территориальным объединениям. Интегрирующим элементом может быть даже общедоступная доска промышленных объявлений
*.
Глобализация и макроэкономические изменения последних лет
* привели к таким существенным организационным изменениям, что потребовались и переподготовка сотрудников, и организация тренингов для подготовки к согласованной работе в команде. Слияние *, поглощение предприятий, приводит к сокращению штатов, смене ролей в команде, другим социальным последствиям, которые вызывают сопротивление работников.
Следующей проблемой является интеграция бизнес-приложений для работы в сети Internet, необходимых для поддержки динамического бизнеса по требованию, позволяющих интегрировать планы (заказы) клиента внутрь компании, то есть предоставить заказчику реальное индивидуальное обслуживание. Клиент формирует заказ непосредственно в базе данных предприятия, самостоятельно формирует скидки, счета на оплату, другие документы. Включение систем класса EAI
* для интеграции приложений предприятия дает возможность решить многие подобные проблемы. В результате интеграции создаются комплексы класса BPM *, позволяющие управлять бизнес-процессами, с учетом изменений в структуре ассоциации.
Согласно нашим прогнозам, именно корпорации и в дальнейшем будут развивать интегрированные информационные системы как свой важнейший ресурс, так как малый объем бизнеса не в силах окупить инвестиции в масштабную информатизацию и детальный анализ бизнес-процессов.
Временные структуры создаются для решения стратегических задач, таких как поглощение, интеграция новых предприятий в структуру фирмы, решение проблемы временной нехватки специалистов и ресурсов. Если созданные мобильные рабочие группы
* (необходимые для интеграции новых подразделений) принимают на себя значительную часть совместной ответственности за решение задач, то логично преобразовать их в «долгосрочные» проектные подразделения. Такие подразделения создаются интеграционной бизнес-группой (с переменным составом работников), им поручается задача совершенствования профессионального образования на рабочих местах, осуществления ротации менеджеров, подготовки «дублеров», обеспечения стажировки будущих руководителей, организации ролевого тренинга менеджеров в команде.
Предлагаемые системы представляют собой совокупность производственных бизнес-процессов, организованных в форме центров прибыли, обслуживающих соответствующее стратегическое направление деятельности. Анализ их работы позволяет оценить изменение экономического потенциала компании при реструктуризации. Для подобной оценки могут использоваться показатели качества продукции, разработанные для систем оценки качества по стандартам TQM
*. Актуальными остаются и показатели себестоимости продукции, а также показатели способности предприятия гарантированно выполнять заказы в срок (внедрение системы just in time- точно вовремя).
На развивающемся предприятии значительно возрастает объем обрабатываемой информации (например, при поиске оптимальных или желаемых значений локальных критериев), что порождает проблемы управления, которые невозможно оценить только подсчетом затрат и прямых выгод, без учета оценки рисков [1].
Главная цель реализации экономического аспекта состоит в согласовании интересов участников интегрированных информационных систем. Планирование и оценка потребности в информационных ресурсах предприятия включает в себя организацию взаимодействия с менеджерами по маркетингу, оценку необходимой информации для предприятия, работу по сбору и обработке информации.
Эффективная информационная система должна реализовать компромисс между информацией, которой менеджерам необходимо обладать и практически доступной информацией (с учетом затрат на ее получение). В каждый отчетный период руководители должны сопоставлять ценность информации, значимость принятых на ее основе решений и затраты на ее получение, составлять план ее сбора. Ценность информации определяется тем, как она была использована, и поэтому оценка руководителя всегда субъективна.
3. Технологии преобразования предприятий на основе объединенных информационных систем
В результате развития информационных технологий сформировались методы эффективного управления предприятием, в частности, концепция всеобщего менеджмента качества (TQM), возникли стандартизированные процедуры преобразования предприятий – реинжиниринг бизнес-процессов (рис. 3).


Рис. 3. Методы управления промышленной корпорацией
Составлено по: [2]

Новый стиль управления предприятием предполагает значительную степень децентрализации в принятии решений, организация системы управления предполагает создание центров ответственности, работа которых основана на гибком распределении функций между управляющими, которые располагают почти мгновенной информацией о состоянии производства.
Применение реинжиниринга в отрасли выполняется в следующей последовательности:
1. создание модели системы,
2. исследование модели функционирования системы,
3. имитация функционирования.

Интеграционная бизнес-группа получает преимущество, если информационная система является центральным органом оперативной информации, единым для всей интеграционной бизнес-группы. Для оценки эффективности объединения [4, С. 6, 10] системы управления на базе информационной системы (внутри интеграционной бизнес-группы) необходима оценка взаимных экономических отношений партнеров (многокритериальная оценка управления на всех уровнях управления) [2].
Интегрированная информационная ассоциация с определенной вероятностью порождает внутреннюю конкуренцию в рамках стратегической ассоциации [3]. Поэтому уже сейчас мелкие и средние предприятия начинают пользоваться комплексными решениями по партнерским соглашениям с крупными компаниями через аутсорсинг или другие формы партнерства.
Мы полагаем, что реорганизация интеграционных бизнес-групп должна способствовать консолидации финансовых, управленческих и технологических ресурсов, расширению спектра предоставляемых услуг, минимизации числа иерархических уровней управления. При условии организации собственных центров подготовки специалистов-экспертов и создания собственной базы знаний, ориентированной на менеджмент, решение этих задач обеспечит компании высокий уровень конкурентоспособности за счет более эффективного использования ресурсов.
Для обеспечения эффективности процесса управления необходимо своевременное выявление ключевых взаимосвязей и новых возможностей информационных технологий в менеджменте, а также диагностика случаев снижения эффективности корпоративного менеджмента.
Необходимо обеспечить активизацию «механизма» интегрированных систем при согласовании интересов партнеров: финансового, производственного и информационного центров ответственности, для достижения компромисса интересов каждого партнера с интересами ассоциации.
Интегрированная информационная ассоциация, созданная бизнес-группой, явялется одной из самых распространенных концепций развития, к которой прибегают в настоящее время успешные предприятия. Сегодня в корпоративном секторе российской промышленности существует возможность проведения большого числа жестких поглощений, поэтому активность процессов концентрации только усилится в течение ближайших лет, а поглощения останутся инструментом реструктуризации.


 

Литература
1. Аванесов Г.М. Интеграция в корпорации: концепции, организационное проектирование. – СПб.: Изд-во «Инфо-да». – 2006. – 102 с.
2. Аванесов Г.М. Тенденции интеграционных бизнес-процессов в промышленности: теория, методология, механизмы реализации. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. – 111 с.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? – М.: Финансы и статистика, 1994. – 384 с.
4. Гончарова Э.А., Погодина В.В. Инвестиционный механизм слияния и поглощения предприятий корпоративного типа. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002 – 271 с.
5. Avanessov G.M. Effective Management of Association. Информационные технологии моделирования и управления. Междунар. сб. науч. трудов. Вып. 6(24)/ Под ред. О.Я. Кравца – Воронеж: Научная книга, 2005.-121с.
6. Burke W.W. Organization change: theory and practice. – Thousand Oaks: Sage Publications, 2002. – 326 c.