Главная > Полезная информация >


ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

A. Блинов, д-р экон. наук, профессор

B. Захаров, д-р экон. наук, профессор

И. Захаров, канд. экон. наук

В условиях кризиса и глубокого падения спроса многие организации "сжимаются" и проводят реструктуризацию. Происходит рассогласование интересов работников и организации, меняется мотивация персонала. В кризисной ситуации менеджмент должен снимать возникающие противоречия, формируя социально приемлемый вариант проведения преобразований. В качестве примера приведем данные анализа опыта преобразований на российском машиностроительном предприятии. Анализ основывается на результатах двух опросов работников российского машиностроительного предприятия, выполненных с интервалом в три года. В 2002 г. на предприятии появились новые собственники с целью вывести его из кризиса. Опросы проводились до начала преобразований в 2002 г. и после проведения основных мероприятий по реструктуризации в 2005 г.

В 2002 г. предприятие находилось в кризисе. Его доля на рынке снизилась с 60 до 30%. Девять из десяти работников (92, 4%) оценивали положение предприятия как трудное, выбирая варианты ответов "еле держится на плаву" и "находится в трудном положении".

 

Различные подходы к организационному поведению находят выражение в моделях организационного поведения, среди которых можно выделить три основные: авторитарная, опека и поддерживающая. На выбор модели влияют стратегия организации, скорость и предсказуемость изменений во внешней среде, сила власти в организации, стадия ее жизненного цикла.

Авторитарная модель направлена на упорядочение и стандартизацию процессов, обеспечение управляемости и концентрацию ресурсов за счет прямого силового воздействия. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. В условиях автократии работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает сильная психологическая зависимость от начальника. Уровень заработной платы в организации невысок в силу того, что и результаты труда работников невысоки.

Сильные стороны авторитарной модели - высокая скорость принятия решений, высокая управляемость и возможность концентрации ресурсов. Модель эффективна в условиях кризиса, что подтверждается анализом поведения российских организаций как в кризисе 2008 г., так и в кризисе 1990-х гг.

Патерналистская модель (модель опеки) направлена на создание заинтересованности персонала в долгосрочной работе в данной организации, усиление лояльности и преданности сотрудников за счет социального давления и контроля. Успех модели опеки зависит от наличия необходимых экономических ресурсов. Поскольку физические потребности работников удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Основное достоинство модели - социальная защищенность работников, она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится на грани их потенциальных возможностей, у сотрудников отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

В условиях кризиса использование данной модели резко снижается. Организации проводят сокращения персонала, обеспечивая безопасность только ключевым категориям персонала. Функции социальной защиты в значительной степени принимает на себя государство.

Поддерживающая модель организационного поведения призвана обеспечить адекватную реакцию организации на вызовы меняющейся внешней среды, ее динамическую стабильность за счет наращивания человеческого капитала организации. Она базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Лайкерта. Признается, что организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Используется широкий диапазон мотиваторов - от низших до высших, включая самореализацию.

Модель обеспечивает более высокие адаптивность организации и уровень развития человеческого потенциала, но ее сложно реализовать. Если организация достаточно успешно преодолевает кризис, то эта модель может быть эффективно использована для захвата рынка и создания условий для долгосрочного устойчивого экономического роста. Она позволяет эффективно проводить трансформацию ментальных моделей сотрудников.

На исследуемом предприятии до прихода новых собственников и менеджеров использовалась модель опеки, что было типичным для организационного поведения российских предприятий в кризисе 1990-х гг., из которого предприятие так и не смогло выйти. Как свидетельствуют результаты опроса, длительное использование этой модели организационного поведения лишь углубляло кризисную ситуацию и вело предприятие к банкротству.

Новая антикризисная команда стремительно перешла к авторитарной модели организационного поведения. Это обеспечило высокую управляемость перестройкой бизнес-процессов, но вызвало недовольство у значительной части персонала. Работники предприятия на фокус-группах говорили о равнодушном отношении менеджмента к их запросам. Более половины опрошенных полагали, что на предприятии несправедливо распределяются работа и оплата труда, нелегко разрешаются разногласия и конфликты. В начальный период преобразований менеджеры явно недооценивали негативное влияние возникающих стрессов и напряжений в трудовом коллективе, что достаточно часто встречается на российских предприятиях.

По мере изменения внешних условий меняется и организация, она обучается, что проявляется в поведении ее работников, в процессах развития личности, нацеленность и ментальных моделях. Изменение установок работников с целью преодоления ограничений, связанных с культурными традициями - суть многих организационных перемен. Ментальные модели, еще недавно бывшие источником силы организации, становятся источником ее слабости, помехой в ее развитии.

Важнейшими установками на работе, по мнению ряда исследователей, являются: удовлетворенность трудом, приверженность организации, вовлеченность в работу, нацеленность на совместную деятельность. Положительная установка определяет конструктивное поведение человека на работе, негативная - с большой степенью вероятности предсказывает его нежелательные (с точки зрения организации) поступки.

Удовлетворенность трудом - позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки работниками своей деятельности. Исследование подтвердило, что в условиях глубокого организационного кризиса удовлетворенность работой ослабевает. Меняются условия работы на предприятии: снижаются уровень оплаты труда по сравнению с ценами, участие работников в управлении, ухудшается морально-психологический климат, повышаются дисциплина и интенсивность труда.

Если кризис длится на предприятии долго и приводит к его трансформации, у работников происходит смещение ценностных ориентации, лежащих в основе мотивации их трудового поведения. Увеличивается число работников, для которых труд является способом получить средства для существования (в нашем случае это почти половина работников - 45, 5%), и уменьшается доля тех, для кого труд является средством самовыражения (13, 3%).

Оценка значимости различных сторон труда меняется в процессе реструктуризации предприятия. В начале преобразований, в 2002 г., первые три места в иерархии трудовых ценностей занимали оплата труда (90, 5%), хорошие отношения с коллегами (74, 1) и условия труда (71, 0%). Через три года, после сокращения персонала и всплеска текучести кадров, по-прежнему очень высокой остается значимость оплаты труда, а такая сторона труда, как гарантия занятости, перемещается с 6-го на 2-е место, превратившись в один из самых важных мотивов. Менее чувствительны к снижению гарантии занятости молодые работники и руководители.

Как показывают многочисленные исследования, проведенные в России, высокие рейтинги оплаты труда и хороших отношений в коллективе неизменны, и в условиях кризиса эти стороны имеют высокую значимость для всех социальных групп.

Самая острая проблема работников предприятия - низкая оплата труда. В 2002 г. средняя заработная плата составляла около 3 тыс. руб., уровнем оплаты труда не удовлетворены 76, 6% работников. Работники желали увеличения заработной платы в среднем в 2, 9 раза.

Удовлетворены работой (в той или иной степени) 40, 0% и не удовлетворены - 30, 2%. Люди больше довольны другими сторонами своей жизни: детьми (81%), семейной жизнью (65%), образованием (54%), даже жилищными условиями (54%). Работа, не позволяющая обеспечить достойное материальное положение, предопределяет невысокую удовлетворенность жизнью в целом (42%).

Удовлетворенность работой выше у самых молодых работников (до 30 лет) и у самых немолодых (свыше 50 лет). Более других довольны своей работой руководители. Неудовлетворенность работой выше у тех, кто полагает, что его могут уволить в ближайшем будущем, и у тех, кто собирается сам уволиться.

В ходе исследования получена следующая типология работников предприятия по их ожиданиям относительно своей занятости на предприятии:

уверенные - уверены в своем будущем. Полагают, что увольнение им не грозит, а если такое и произойдет, то они смогут легко найти работу (22, 7%);

самоуверенные - полагают, что перспективы в работе на предприятии у них нет либо очень незначительна. Вполне реально, что они будут уволены в ближайшее время, но работники, вошедшие в эту группу, убеждены в том, что они легко найдут себе другое место работы (30, 8%);

неуверенные - наиболее преданная (лояльная) предприятию группа работников. Они убеждены в том, что увольнение им не грозит, а свои перспективы найти другую работу они оценивают как весьма плохие (9, 4%);

пессимисты - самая большая группа (37, 2%). Эти люди вынуждены думать не столько о своей работе, сколько о том, куда им пойти работать, когда они окажутся за воротами. Они полагают, что перспектив новой работы у них нет. Это психологическое состояние снижает эффективность их работы.

В России в последние 15-20 лет в периоды экономических кризисов объем производства в промышленности падает быстрее, чем численность работников. Соответственно падает производительность труда при одновременном снижении удовлетворенности работой. Но если проводится кардинальная реструктуризация предприятия, которая сопровождается сокращением персонала, то значительно повышается производительность труда и удовлетворенности работников своей работой.

В 2005 г., через три года после начала преобразований, экономическая ситуация на предприятии значительно улучшилась. Упрощена его структура (пять цехов преобразованы в три), постоянные издержки сократились на 40%, численность персонала - почти вдвое, выработка рабочих-сдельщиков выросла на 70%, увеличились продажи. В 2005 г. две трети работников (66, 7%) оценивали экономическое положение предприятия как хорошее ("работает нормально" и "процветает"); 57, 3% полагали, что есть устойчивый спрос на продукцию предприятия, 45% - что объем производства и качество продукции будут расти, 41% - что у предприятия по-новому мыслящие энергичные руководители.

Однако низкая оплата труда по-прежнему остается самой острой проблемой, хотя за прошедшие три года средняя заработная плата возросла более чем вдвое, она вышла на уровень пожеланий, высказанных работниками в 2002 г. Регрессионное уравнение показывает, что увеличение средней заработной платы еще на 5-6 тыс. руб. приведет к полному удовлетворению оплатой труда примерно двух третей работников предприятия.

В 2005 г. в целом удовлетворены своей работой 66% работников (против 40% в 2002 г.). Каждому пятому опрошенному (27, 1%) работа обеспечивает нормальное материальное положение (против 6% в 2002 г.).

Исследование показало, что в процессе реструктуризации предприятия происходит дифференциация его работников по уровню материального благополучия и власти, а это при определенных условиях вызывает нарастание социальной напряженности в трудовом коллективе. Так, более половины работников предприятия (52%) считают, что их материальное положение за последние два года осталось прежним или ухудшилось. Столько же (53%) полагают, что и в следующие два года их материальное положение останется прежним или ухудшится. Это значит, что на предприятии есть большая и устойчивая группа работников, у которых не происходило и, возможно, не будет происходить повышение жизненного уровня. Именно в этой многочисленной группе в первую очередь возникает сопротивление переменам.

Изменения вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Насколько эти реакции будут соответствовать целям преобразований, характеризует эффективность управления переменами. Решающую роль в нем играет лидерство - способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации. Когда в условиях кризиса часто происходит смена собственников организации и ее топ-менеджеров, результаты преобразований в значительной степени зависят от того, как работники предприятия отнесутся к новой антикризисной команде.

Мы задали вопрос: "Можно по-разному относиться к новым собственникам и руководителям предприятия. С какими из приведенных ниже суждений вы согласны, а с какими нет? " Ответы распределились следующим образом (табл. 1).

Работники не уверены в том, что новые руководители пришли, чтобы улучшить работу предприятия; они предполагают, что просто идет борьба за деньги и власть. Они не знают, чем обернется лично для них появление новых собственников и руководителей. Все понимают, как трудно вытащить предприятие из кризиса (пытались, но не получалось), и нет уверенности, что новое руководство сумеет это сделать.

Чем больше возраст работников, ниже их образование, заработная плата и социальный статус, но выше разряд и стаж работы, тем меньше надежд на улучшение работы предприятия. Это отношение, казалось бы негативное, на самом деле неустойчиво и фрагментарно (раздроблено). Для появления реальных результатов деятельности нового руководства необходимо время, и какими они будут - неизвестно.

И все же работники надеются на лучшее. Доля тех, кто верит, что новые руководители лучше старых, вдвое больше доли тех, кто в это не верит (36, 3% против 18, 0%). Наблюдается прямая зависимость между уровнем заработной платы работников и отношением к новому руководству. Особенности мотивации персонала.

Любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда, расцениваются как сопротивление изменениям. Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психологические и экономические издержки.

Работа с персоналом в кризисной ситуации должна основываться на понимании того, как относятся к проводимым преобразованиям различные группы персонала.

Нами были определены четыре устойчивые группы работников предприятия, различающиеся своими оценками экономической и социально-трудовой ситуации на предприятии (табл. 2).

Комфортные. Им хорошо работается на предприятии, у них нет серьезных проблем. Эти работники убеждены в том, что на предприятии хорошо используются современное оборудование и новые технологии, имеются все условия для карьеры, работа на предприятии интересная, творческая и стабильная; этих респондентов устраивает оплата труда и качество управления предприятием.

Адаптированные. Они более критичны и видят такие проблемы, как отсутствие новых технологий, нет стабильности и надежности, недостаточно интересная работа. Но они связывают свое будущее с данным предприятием.

Дискомфортные. Это наиболее критически настроенная часть трудового коллектива, они многим в своей работе недовольны. В этой группе 8 человек из 10 в той или иной мере ориентированы на смену места работы. Именно эта группа определяет уровень текучести кадров на предприятии.

Неадаптированные. Они считают, что предприятие хорошее, и у них есть возможность сделать карьеру. Но эту категорию работников не устраивают происходящие изменения: ухудшилась морально-психологическая атмосфера, они не чувствуют себя членами одной команды, членами коллектива, который делает одно важное дело.

Эти группы различаются своей удовлетворенностью работой, вовлеченностью в работу и приверженностью предприятию, они четко ранжируются по данным критериям.

Как видим, за три года доля комфортных работников на предприятии увеличилась вдвое, а доля дискомфортных - вдвое снизилась. Однако быстрый рост "неадаптированных", среди которых преобладают вновь принятые за относительно непродолжительное время работники, свидетельствует о необходимости разработки специальных программ коммуникаций.

Решающую роль в изменении установок работников играют коммуникации. На отношение к переменам влияла низкая информированность работников о том, что происходит и будет происходить на предприятии: более 80% опрошенных указали, что предприятие дает слишком мало информации о причинах основных решений и о планах предприятия на будущее. В результате усиливается страх перед будущим, широко распространяются слухи. Является ли такая ситуация типичной, какие факторы ее определяют?

Сравним результаты нашего опроса и исследования, проведенного в Великобритании в компании Hoechst UK. На вопрос "пожалуйста, оцените, дает ли предприятие вам слишком много, слишком мало или столько, сколько нужно информации о... " были получены следующие ответы (табл. 3).

Компания Hoechst UK столкнулась с 25%-ным уровнем текучести кадров в период быстрого развития, сопровождающегося глубокими преобразованиями. На российском предприятии текучесть кадров превышала 30%, и оно тоже проводило кардинальные преобразования. Обращает на себя внимание схожесть оценок информированности работниками обоих предприятий: примерно одинаковы и общий уровень неудовлетворенности получаемой информацией, и структура этой неудовлетворенности. Эти предприятия разного типа и работают на разных рынках, у них разные стратегии, они находятся на разных стадиях жизненного цикла. Но оба предприятия проводят быстрые и радикальные преобразования, которые меняют их структуру и позиции на рынке.

Можно предположить, что уровень и структура неудовлетворенности работников информацией определяются не столько особенностями рынка, типом, стадией жизненного цикла или стратегией предприятий, сколько глубиной и скоростью проводимых преобразований.

Особенности мотивации персонала. Основным источником информации для работников рассматриваемых нами предприятий, переживающих трансформацию, являются разговоры, слухи. В период глубоких и быстрых перемен, когда работникам предприятий недостает официальной информации, слухи начинают доминировать (78% работников исследуемого предприятия пользовались слухами в 2002 г.). Очевидна чрезмерная зависимость от слухов. Качество получаемой таким образом информации низкое, работники предприятия обращаются к этому источнику вынужденно (только 3% хотели бы пользоваться слухами). Тем не менее у слухов есть некоторое преимущество: они распространяются быстро и придают смысл неопределенным или тревожным событиям, которые следуют одно за другим в процессе коренных преобразований. После проведения преобразований роль слухов существенно понизилась, но каждый третий работник продолжал пользоваться слухами (38%), и каждый пятый (21%) хотел бы ими пользоваться в дальнейшем. Корпоративная газета оказалась эффективным инструментом передачи информации. В 2002 г. газетой хотели пользоваться 30%, в 2005 г. еще больше - 43%. В условиях глубоких и быстрых перемен работники отдают предпочтение каналам, предоставляющим наиболее достоверную информацию.

На предприятии реализуется программа развития коммуникаций с цехами, концентрирующаяся на заинтересованности в квалифицированной и качественной работе. Коммуникационные программы следует дифференцировать по выделенным нами группам работников, различающимся отношением к происходящим переменам.

В 2006 г. у предприятия появилась чистая прибыль, в 2007 г. - прибыль выросла в несколько раз. Основная задача следующего этапа развития - обеспечить новый уровень эффективности хозяйствования.

Вместе с тем каждый четвертый опрошенный (24, 8%) хотел бы испытывать больше уважения со стороны окружающих (хотя в целом отношения с коллегами по работе и с руководителем их устраивают). В условиях кризиса люди, как никогда раньше, нуждаются в открытых, честных, доверительных и искренних отношениях. Для обеспечения устойчивого развития необходимо добиться высвобождения творческой энергии всего коллектива. Это возможно, если новая стратегия развития воплотит то, что людям дорого и что они ценят, в чем они нуждаются. Она станет мощным стимулом перемен, восстановит необходимое соотношение между экономическими и социальными факторами развития.

 

 

 

 

 

 

Использование материалов разрешено с обязательной активной ссылкой на ресурс

vivakadry.com, 2011

Сайт запорожье продажа квартир