Главная > Кадровые технологии > 


ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ.

Магура М.И.

Курбатова М.Б.

 

Гл. 10. Сопротивление проведению оценка работы персонала и пути

его преодоления

Сорок лет тому назад лет назад Дуглас Макгрегор показал,

какой разрушающий эффект на рабочие показатели персонала оказывает ситуация, когда работники считают, что их рабочие показатели не получают справедливой оценки.

По мнению Макгрегора, традиционный взгляд на оценку и контроль работы персонала, который он назвал теория X, основывается на следующих допущениях:

1. Средний работник ленив по своей природе и стремится работать как можно меньше.

2. Работники нуждаются в контроле со стороны руководства. Только под давлением со стороны руководителя работники предпринимают усилия, необходимые для выполнения поставленных перед ними задач.

3. Средний работник избегает проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Он предпочитает, чтобы им руководили. Он стремится к тому, чтобы чувствовать себя в безопасности и избегает риска.

 

Макгрегор считал, что развитие знаний о человеке и движущих силах, определяющих его поведение в организации, сделало возможным появление другого взгляда на человека и на процесс управления человеческими ресурсами, названный теорией Y, в основе которой лежат следующие допущения:

1. Труд и связанные с ним физические и умственные усилия так же естественны для человека, как игра или отдых.

2. Если люди проявляют пассивность или сопротивление, то это скорее является результатом работы в организации, чем проявлением их природных склонностей.

3. Если человек понимает и принимает цели и задачи, поставленные перед ним организацией, то он способен сам направлять и контролировать свои действия.

4. Если организация создает для этого необходимые условия, то работники не только готовы брать на себя ответственность, но и стремятся к ней.

5. Большинство работников способны к творчеству и проявлениям инициативы при решении проблем организации.

Далеко не все российские руководители готовы рассматривать своих подчинных, исходя их представлений теории Y, что приводит к тому, что возможности и способности среднего человека используются далеко не в полной мере.

Если руководство разделяет взгляды теории X, то в работе организации преобладающее внимание уделяется методам внешнего контроля, тогда как управление, в основе которых лежат установки, соответствующие теории Y, делает упор на самоконтроль работников, на развитие инициативы и ответственности. Противопоставляя взгляды на управление человеческими ресурсами теории X и теории Y, Макгрегор показал, что не только рабочие результаты, но и готовность к сотрудничеству работников в значительной степени зависит от установок руководителей. Несомненно, эти установки самым непосредственным образом проявляются и в процессе оценке работы подчиненных. С одной стороны, многие руководители недооценивают то влияние, которое оказывает сам факт оценки работы на их подчиненных. С другой стороны, специалисты отделов персонала часто жалуются, что сами процедуры оценки часто вызывают сопротивление со стороны руководителей. С уверенностью можно говорить, что за этим сопротивлением стоят определенные представления, установки и взгляды руководителей, без выявления которых трудно рассчитывать на активную поддержку работы по проведению оценки как со стороны подчиненных, так и со стороны самих руководителей.

Причины сопротивления проведению оценка работы персонала со стороны руководителей

Есть ряд возможных причин нежелания руководителей участвовать в оценке работы своих подчиненных:

* Многие руководители рассматривают задачу оценки подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, помеху в работе, дополнительную нагрузку или очередную кампанию по "наведению порядка".

* Естественное нежелание критиковать подчиненного и выслушивать возражения в отношении критики. Для некоторых руководителей серьезной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, когда приходится указывать на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели. Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это часто приводит к необъективным, расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала к действенности самой системы оценки, к ее способности справедливо оценивать рабочие достижения и к эффективности используемых методов. Особенно трудно бывает критиковать работников предпенсионного возраста, которые много лет верой и правдой служили компании.

* Иногда сопротивление возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Такие решения неприятны не только для работников, в отношении которых они принимаются, но и для многих руководителей, которые вынуждены принимать такие решения. Часто руководителю бывает легче смириться с плохой работой подчиненного, чем взять на себя ответственность, связанную с его увольнением или понижением зарплаты.

* В ряде случаев сопротивление является следствием плохой подготовки руководителей к процедуре оценки, когда они точно не знают, как будут использоваться ее результаты.

* Сопротивление руководителя может быть связано с недостатком навыков, необходимых для проведения оценочного собеседования.

* За сопротивлением может стоять неприятие руководителем новых, ранее не использованных оценочных процедур, отличных от привычных подходов. Любые отклонения от использовавшихся ранее методов оценки вызывают сопротивление.

* Нежелание руководителя участвовать в оценке работы подчиненных может быть связано с недоверием к валидности и действенности тех методов оценки, которые ему предлагается использовать.

Преодоление сопротивления внедрению методов оценки со стороны персонала

Поддержка системы оценки со стороны руководителей всех уровней необходимое условие ее успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете не менее важна, чем разработка совершенных методов и процедур, используемых при оценке работы персонала. Успех оценочных процедур также существенно зависит от отношения к ним самих оцениваемых.

Преодолеть сопротивление внедрению системы оценки со стороны персонала могут помочь следующие меры:

* Информационная поддержка, обеспечивающая ясное понимание работниками целей и задач оценки. Никто в организации не должен опасаться участия в предстоящем оценочном собеседовании. Оно должно рассматриваться как важный диалог с непосредственным руководителем, способный облегчить эффективное выполнению работы в предстоящем году. Работники должны знать, что вопросы продвижения по службе или изменения уровня оплаты их труда могут быть решены только с учетом результатов оценочного собеседования.

* Встраивание системы оценки как в систему управления персоналом, так и в общую систему управления организацией. Система оценки должна быть тесно увязана с существующей в организации практикой управления персоналом, поддерживаться сложившейся организационной культурой. Руководство сможет с большей вероятностью достичь цели, стоящие перед системой оценки персонала, если эта система будет должным образом увязана с существующими в организации процедурами подведения итогов работы компании и ее подразделений, системой оплаты труда и материального стимулирования лучших работников, если при проведении оценки работников учитывается тот уровень доверия, который сложился между администрацией и персоналом. Проведение оценки должно вносить свой вклад в реализацию других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников могут дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации.

* Вовлечение руководителей в проектирование и разработку системы оценки. В этом случае руководители выступают в роли экспертов, оценивая существующие подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке и уточнении методов оценки работы и рабочего поведения разных категорий работников организации. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их вовлеченность, их причастность целям и задачам, решаемым в ходе оценки работы подчиненных, и личную заинтересованность в успешном функционировании системы.

* Организация соответствующего обучения для руководителей, членов аттестационных комиссий, работников кадровых служб, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала. Обучение руководителей и специалистов с целью передачи им необходимых знаний и развития у них навыков оценки и проведения оценочных интервью (через участие в соответствующих тренингах и семинарах) может рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы управления и позволяет более полно использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Обучение обеспечивает:

* понимание целей и задач системы оценки работы персонала;

* усиление поддержки и снижение сопротивления проведению оценки работы персонала;

* овладение необходимыми знаниями в области управления персоналом;

* освоение методов оценки работы персонала и навыков проведения оценочных интервью.

Обучение проведению ежегодной оценки исполнения

Хорошими "оценщиками" не рождаются. Ими становятся в процессе практики и обучения. Руководители должны пройти подготовку, чтобы приобрести необходимые навыки для проведения успешной оценки своих подчиненных. Эта подготовка будет включать в себя многие из тех навыков, которые требуются при наставничестве и управлении работой подчиненных.

Руководитель является ключевой фигурой в процессе оценки работы персонала. Для того чтобы руководители могли максимально точно и объективно оценивать своих подчиненных, чтобы они наилучшим образом мог выполнить задачи возложенные на них в рамках оценочного процесса, требуется их обучение. Обучение при этом предполагает не только овладение приемами проведения оценочного собеседования, но и умение руководителей использовать главный инструмент, который они имеют в своем распоряжении, - 8-12-страничную хорошо структурированную оценочную форму, каждый раздел которой нацелен на решение конкретной задачи процедуры оценки (см. Приложения 2).

Обучение при этом предполагает не только донесение до руководителей основного смысла регулярной оценки работы и рабочего поведения персонала. В ходе обучения руководителям фактически предлагается освоить такую модель руководства работой подчиненных, в которую оценка исполнения встраивается в качестве важнейшего элемента. С помощью регулярной оценки работы подчиненных руководитель получает возможность не только определять соответствие их профессиональных достижений и рабочего поведения установленным требованиям, но и выявлять возможности для улучшения важнейших рабочих показателей.

Рассмотрим основное содержание семинара посвященного вопросам ежегодной оценки исполнения, который проводился одним из авторов для крупной международной компании. В семинаре приняли участие руководители российского промышленного предприятия, которое было недавно приобретено компанией. Введение в практику управления российского предприятия процедур, аналогичным тем, которые менеджмент компании реализует в других странах мира, рассматривалось в качестве составного элемента повышения эффективности производства.

Прежде чем приступить к введению на предприятии стандартной процедуры ежегодной оценки исполнения, которая использовалась компанией на аналогичных предприятиях в других странах, было решено провести двухдневный семинар для руководителей, которым предстояло заниматься оценкой своих подчиненных.

Перед началом семинара выступил директор предприятия и обстоятельно рассказал о целях ежегодной оценки исполнения и ее значении для успешной работы предприятия. В ходе семинара непродолжительные презентации, посвященные рассмотрению общих вопросов оценки исполнения, перемежались с самостоятельной работой слушателей в процессе групповых обсуждений и выполнения индивидуальных заданий. В семинаре особый акцент был сделан на отработке навыков оценки в ходе ролевых игр.

Естественно, что программа обучения руководителей и специалистов, участвующих в подготовке и проведении ежегодной оценки исполнения может изменяться с учетом той специфики, которая характеризует работу конкретной компании. При проведении семинара важно сочетание лекционной формы, презентаций и активных форм работы. Руководители не должны превращаться в пассивных слушателей. Необходимо, чтобы они принимали самое деятельное участие в работе семинара, в тех групповых обсуждениях, ролевых играх и иных процедурах, которые им будут предложены. Самым важным является формирование у участников семинара таких установок, такой системы приоритетов, которые максимально будут работать на успешное достижение целей ежегодной оценки исполнения.

Заключение

Принимая вызов 21-го века, российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом крайне трудно серьезно говорить о выходе на новый уровень эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе. Оценка работы персонала это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом. Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы обратить ваше внимание на несколько основных идей, в которых по сути дела сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала.

1. Оценка рабочих результатов персонала это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих показателей.

2. Оценка рабочих результатов это ключевое направление работы с персоналом. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации.

3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще, и по вопросам оценки рабочих показателей, в частности.

4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы проводящие ее руководители не ограничивались лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей и их рабочего поведения требованиям организации, развитие работников и выработке предложений по совершенствованию процесса управления персоналом.

5. Руководителям и всем тем, кто осуществляет оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.

6. Введение в практику работы российских компаний ежегодной оценки работников на всех уровнях организации сегодня становится первоочередной задачей. Без решения этой задачи невозможно успешно управлять производительностью и повышать конкурентоспособность бизнеса.

7. Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу российской экономики в XXI веке.

***

Опыт лучших западных компаний

ПРИВЛЕЧЕНИЕ РЯДОВЫХ РАБОТНИКОВ К РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ В КОМПАНИИ CALIFORNIA EDISON

Руководители и рядовые работники фирмы Rosemead, являющейся филиалом компании California Edison, решили сделать процедуру оценки рабочих результатов менее травмирующей для оцениваемых. Первый шаг состоял в том, что всех желающих пригласили участвовать (под руководством консультанта) в работе комиссии, контролирующей работу системы оценки. Несмотря на загруженность работой 40 человек из 335 работников фирмы, вызвались участвовать в этой работе. Среди них были как руководители, так и работники, не занимающие руководящих должностей. С помощью консультанта около шести месяцев они выполняли работу, связанную с внедрением новой системы оценки. В итоге они пришли к выводу, что им нужен такой процесс оценки, при котором:

1. Ответственность возлагается не только на руководителей, но и на подчиненных.

2. Для того чтобы улучшить рабочие показатели, новые навыки и умения осваивают не только руководители, но и подчиненные.

3. Внимание обращается преимущественно на решение будущих, а не возникавших в прошлом проблем.

4. Обе стороны честны и искренни. Обсуждение является не столько средством контроля, сколько появлением партнерских отношений между работником и руководителем.

 

 

 

 

 

 

 

Использование материалов разрешено с обязательной активной ссылкой на ресурс

vivakadry.com, 2011