Главная > Компетентностный подход >


Базовые компетенции руководителя

Авторы: Сергей Вещиков,

Марк Пальчик,

Кира Езерская.

Руководители — наиболее ценный ресурс любого предприятия. В современном бизнесе к ним предъявляется особенно высокий уровень требований. Базовые компетенции руководителя.

В настоящее время многие российские компании рассматривают обучение руководителей как совершенно необходимое дело. А вот чему нужно учиться руководителю и как это делать — не столь очевидно.

Общепризнано, что существуют две группы компетенций, необходимых руководителю:

Специальные компетенции - те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь читать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.

  Играть алхимик asupartner.ru/igrat-alhimik.

Базовые компетенции руководителя — группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

Конечно, руководителю требуется владеть всеми необходимыми в работе компетенциями и навыками, но что является главным? Какие умения руководителя являются определяющими в современных условиях ведения бизнеса, если компания стремится к развитию и достижению успеха на рынке?

Обратимся к солидным исследованиям современного менеджмента и рынка. Например, Джим Коллинз в своей знаменитой книге «От хорошего к великому» (2002), написанной на основе беспрецедентного исследования мировых компаний, формулирует несколько фундаментальных принципов. Руководствуясь этими принципами, компании достигали стабильной успешности на рынке.

Приведем первые три принципа.

1) В компаниях, которые достигли больших успехов, руководители обладают сочетанием выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

В книге Джима Коллинза для таких руководителей введен специальный термин — «руководители 5-го уровня».

Цитата из книги: «Мы были удивлены, и даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.»


2) В компании должны быть нужные люди, и не должно быть ненужных людей. Принцип «Сначала КТО, затем ЧТО»

Цитата из книги: «Лидеры великих компаний знают три простые истины.
Первая, если вы начинаете с вопроса „кто“, а не „что“, вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще.
Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов в создании чего-то великого.
Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.»

Исследования также показали, что «нужные люди» отличаются от «ненужных» не специальными навыками, а качествами, которых нет в профессиональных реестрах.

Цитата из книги: «…они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требует, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают…»


3) «Непоколебимая вера перед лицом суровых фактов» — у команды компании должна быть вера в то, что они делают нечто стоящее и достигнут в этом успеха.

Цитата из книги: «Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает — смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить»

Из описаний и выводов, которые делает Джим Коллинз, явно следует, что в сердцевине, в самой основе и профессионального успеха, и рыночных достижений лежат личностные качества руководителя и членов команды компании. Этот вывод мог бы показаться слишком красивым и романтичным, чтобы быть правдой, если бы он не был подкреплен методичными и профессиональными исследованиями.

Существует еще одно основание для того, чтобы уделить первостепенное внимание развитию именно личностных качеств руководителей и ключевых сотрудников компании.

Мир в наше время меняется поразительно быстро, новые товары вытесняют старые и сами в свою очередь устаревают за год-два, так что основанием приобрести новую вещь становится не тот факт, что она износилась, а то, что она морально устарела. Технологии производства приходят на смену друг другу с такой скоростью, что специалистам приходится постоянно учиться, а условия бизнеса и рынок меняют свой облик со скоростью смен времен года.

Это привело к тому, что долговременный успех на рынке определяется не технологией или товаром (они все равно устареют через год-другой), а командой, сотрудниками и особенно руководителями. Сотрудникам важнее знать не товар или конкретную технологию его производства, а уметь осваивать новые технологии, новые знания, приобретать новые навыки.

Быстрота изменений — это, пожалуй, определяющее свойство нашего времени, и оно пронизывает все сферы жизни. Такое положение было не всегда. Еще пару десятилетий назад, овладев какой-либо технологией в производстве или в управлении, можно было опираться на это в течение многих лет. Сейчас такого нет, и важным становится не текущее владение специальными навыками, а способность эти навыки быстро осваивать по мере необходимости. Такую способность обеспечивают уже не профессиональные знания и умения, а базовые компетенции — глубинные личностные качества человека, которые являются основой для овладения специальными знаниями.

Базовые компетенции руководителя — что это такое?

Базовые компетенции обладают двумя особенностями. Во-первых, они является фундаментом, на котором строится управленческая деятельность руководителя. Во-вторых, по сравнению со специальными компетенциями, они гораздо труднее поддаются коррекции: изменить стиль мышления или коммуникации несравнимо сложнее, чем усвоить методику или технологию в профессиональной области.

Базовые компетенции руководителя можно представить в виде семи групп, в соответствии с основными качествами человека. В традиционных и современных научных описаниях принято выделять семь групп личностных качеств. О них можно говорить как о семи измерениях личной силы человека.

  1. Восприятие — Внимательность, чувствование тонкостей и умение обучаться.

    • Умение схватывать суть дела интуитивно и быстро, выделяя существенные стороны ситуации.

    • Уметь видеть вглубь, понимать суть и подоплеку вещей.

    • Склонность к обучению и открытость новому.

  2. Взаимосвязи — Интеллект, речь и коммуникация.

    • Умения выделять целое и видеть тонкие связи между его частями.

    • Умение формулировать идеи и адекватно передавать их другим людям.

    • Способность воспринимать и эффективно оценивать информацию.

    • Умение устанавливатьи поддерживать отношения с коллегами и подчиненными.

    • Умение говорить с людьми на их языке, разъяснять, обучать, учитывая их развитие.

  3. Выбор — Чувствительность к «правильному», адекватному пути.

    • Умение подниматься над ментальными догмами и принимать точные решения, исходя из реальных обстоятельств.

    • Умение принимать стратегические решения, исходя из следования своим ценностям.

    • Способность интуитивно принимать адекватное решение в условиях дефицита информации и времени.

    • Способность следовать событийному потоку в интересах дела, жертвуя ритуальностью, регламентированностью и личными амбициями.

    • Способность быть независимым от социальных стандартов и от страха оценки.

  4. Активность — Преобразующие действия и тактическая активность.

    • Способность жить настоящим и двигаться вперед.

    • Способность действовать в выбранном направлении вопреки мнению людей.

    • Способность удерживать высокий уровень усилий и энергичности.

    • Способность идти на оправданный риск и действовать в критических ситуациях.

  5. Воля — Воля, осознанность и умение концентрироваться.

    • Способность самостоятельно принимать решения.

    • Способность удерживать свое внимание на приоритетных целях.

    • Способность пойти навстречу своим страхам, сохраняя осознанность и свободу выбора.

    • Способность сохранять свое намерение в любых внешних условиях, при любом поведении партнеров, в том числе в условиях стресса и конфликта.

    • Способность иметь вдохновение на новые дела.

  6. Вера — Вера в себя, в людей, в Мир.

    • Вера в собственные силы.

    • Способность брать на себя ответственность, сохраняя присутствие воли и духа.

    • Способность полагаться на других людей и делегировать полномочия.

    • Способность поддерживать других людей без страха, и быть сострадательным без жалости.

    • Способность своим внутренним покоем давать опору коллегам и подчиненным.

    • Способность принять помощь там, где в чем-то некомпетентен или неумел.

    • Способность быть свободным от чувства собственной важности.

  7. Мудрость — Чувствование ограничений, чувство времени, дисциплина и стойкость, выдержка и терпение.

    • Способность быть безупречным (делать лучшее, что можно сделать в данной ситуации — однако, без привязанности к внешнему выигрышу).

    • Терпимость к человеческим ограничениям.

    • Способность принять естественную скорость выполнения проектов, изменений в своей команде и в себе самом.

    • Сдержанно относиться к победам и проигрывать без чувства поражения.

Мы, конечно, отдаем себе отчет в том, что получившийся портрет личности труднодостижим для реального человека — однако, каждый может и обязан стремиться к этому.

На основе перечисленных базовых компетенций складываются такие интегральные умения как системное мышление, способность работать в команде, умение продвигать дело, быть лидером и т.п.

Каждая из перечисленных групп человеческих качеств представляет собой определенный настрой психики или энергетики человека, который уместен на определенной стадии проживания жизненного сюжета или выполнения проекта.

Так, в начале любого проекта нужно собрать сведения и вникнуть в существо дел, т. е. необходимы качества восприятия. Затем надлежит все обдумать, поговорить об этом, составить бизнес-план и т.п., т. е. нужны качества группы взаимосвязи. Далее выбираются тактические пути осуществления бизнес-плана, т. е. необходимы качества группы выбор.

В течение всего процесса осуществления проекта необходимы качества группы воля. Они придают проекту наполненность и силу, и особенно важны в тех случаях, когда возникают препятствия и трудности.

На стадии практической реализации проекта очень важными становятся качества группы активность. А качества веры придают уникальность проекту, наполняют его особым смыслом, рождают вдохновение, позволяют не сдаваться и продолжать бороться в критической ситуации.

Последняя группа качеств — мудрость — имеет выделенное положение. Она соответствует глубокому осознанию целостности и взаимосвязанности явлений, окружающих человека. Эти качества позволяют, например, действовать экологично, не всегда упорствовать в достижении целей проекта, сохраняя веру в конечный выигрыш, а добившись побед и признания, не попасть в ловушку успеха и тщеславия.

Интуитивно понятно, что чем выше уровень владения перечисленными личностными качествами, тем этот человек более зрелый и сильный. Поэтому удобно ввести понятие личной зрелости и силы для обозначения степени владения базовыми компетенциями.

Каждому работающему человеку — и специалисту, и руководителю — владение базовыми компетенциями необходимо (хотя бы в некоторой степени) для эффективной деятельности. И чем выше ступенька в иерархии руководства, тем выше требования к уровню владения этими компетенциями.

Тот, кто не обладает необходимым уровнем базовых компетенций, неминуемо теряет позиции и не сможет достичь существенного успеха в профессиональном мире.

Низкий уровень базовых компетенций сотрудников может создавать серьезные проблемы для компании в целом. Такая компания не может соответствовать постоянно изменяющимся требованиям современного мира.

Как развивать в себе базовые компетенции?

Базовые компетенции — это такие умения человека, которые практически не передаются при помощи словесных инструкций. Например, невозможно объяснить, как быть волевым, верить в собственные силы или иметь вдохновение на новые дела — это можно лишь продемонстрировать личным примером — собственным поведением и поступками. Поэтому в стандартном образовании, которое может получить руководитель, нет такой дисциплины, как обучение базовым компетенциям.

И все же некоторые люди овладевают этими качествами. Как это происходит?

Уровень базовых компетенций растет, когда человек проходит через жизненные испытания. В великих духовных традициях считается, что этот способ обучения доступен лишь тем людям, которые способны сохранять безупречность в испытаниях, т. е. не привязываться к результату. Это означает способность действовать с максимальной самоотдачей, не ожидая за это награды в виде успеха.

Другой способ обучения — оказаться рядом с сильным человеком, обладающим высоким уровнем развития личностных качеств. В такой ситуации некоторые люди вольно или невольно перенимают умения и навыки учителя. Последний механизм является наиболее действенным в современном мире. Например, известно, что больше половины нобелевских лауреатов — ученики нобелевских лауреатов. Каждый мастер создает школу, передавая таким образом свое искусство. В духовных традициях ученик также приобретает важнейшие внутренние качества через непосредственный контакт с традицией или с Учителем. Этот же эффект имеет место в боевых искусствах и в большом спорте.

А как быть руководителю в современном бизнесе? Ведь не каждому выпадает удача работать рядом с человеком, обладающим высоким уровнем личной зрелости и силы, или, говоря по-другому, с высоким уровнем владения базовыми компетенциями.

К счастью, современные научные исследования приоткрыли завесу над тайнами развития личной зрелости человека, и механизмы овладения важнейшими личностными качествами стали достаточно ясными.

Одно из научных направлений — моделирование стратегий поведения и мышления гениев, творивших в различных областях человеческой деятельности — таких как Эйнштейн, Эдисон, Дисней и др. Такие стратегии, как правило, не осознаются своими носителями, и так же бессознательно копируются учениками.

Первые попытки создания техник совершенствования личностных качеств делались на основе моделирования таких стратегий, и эти техники иногда оказываются уместными для первых шагов в обучении личностным компетенциям. Однако на этом пути существует сильное ограничение, связанное с уникальностью каждого человека. Действительно, модель мышления Эйнштейна во всей полноте доступна только Эйнштейну. Даже отдельные ее элементы трудно осваивать человеку, не имеющему тех же ценностей и той же силы, что Эйнштейн.

Следующий важный шаг в этом научном направлении состоит в переходе от моделирования стратегий отдельных личностей к моделированию успешных стратегий развития личностных качеств. Оказалось, что наиболее перспективным и многоплановым источником таких стратегий являются не отдельные люди, а духовные традиции — такие как христианство, даосизм, буддизм, индуизм и т.д.

Именно в различных ритуалах и практиках духовных традиций зашифрованы выверенные тысячелетиями способы развития важнейших личностных качеств человека. Человек, живущий в традиции, бессознательно использует эти способы, выполняя все необходимые ритуалы и медитации.

В связи с этим приобрели популярность исследования приемов обучения мастеров боевых искусств, шаманов, духовных лидеров, целителей и т.д. В прежние времена это было областью тайных знаний, доступных только носителям традиции, но в настоящее время становится всеобщим достоянием. В современном мире традиционные практики — источник различных психологических технологий и технологий поведения, которые успешно используются в обучении и в решении разнообразных проблем, в том числе в бизнесе — в продажах, переговорах, управлении и т.д.

В процессе этих исследований было сделано открытие, что существует универсальная структура практик, единая для всех духовных традиций. Это позволило реконструировать практики, развивающие личностные качества (в нашей терминологии — базовые компетенции) с учетом возможностей и потребностей современного человека. Возникшая в итоге современная версия этих практик свободна от религиозных аспектов и рассчитана на людей, обладающих развитым интеллектом. Такие практики представляют собой определенную последовательность шагов ритуала и осознанных действий практикующего.

Одно из важнейших научных открытий касается роли жизненных испытаний в общей структуре ритуалов и духовных практик. Оказалось, что ключевым моментом развития личностных качеств является то, каким именно образом последовательность практик связывается с реальными испытаниями в жизни практикующего. В контексте этой статьи под реальными испытаниями можно понимать и трудности современного бизнеса. Было обнаружено, что практики могут оказывать сильное (иногда воспринимаемое как магическое) воздействие на конкретные события бизнеса и личной жизни. Однако, это происходит только в том случае, когда в жизни практикующего присутствуют препятствия, т. е. когда практикующий участвует в делах и событиях, являющихся для него настоящим вызовом. Именно такие вызовы наполняют практики силой. Чем сложнее испытание, тем большей силой обладают практики. Например, в христианской традиции жизненные вызовы наполняют силой молитву, а страданию приписывается особая ценность. Какие молитвы и в какой последовательности следует выбирать, также зависит от хода жизненных событий. Аналогично, в даосской традиции и в буддизме текущие сложности становятся основанием для медитации (аналог молитвы) и определяют ее содержание. Эта корреляция представляла собой тайное знание, которое по умолчанию передавалось из поколения в поколение, а в наши дни превратилось в хорошо исследованный научный факт.

Другими словами, практики и текущие события жизни — это две грани единого целого: практики позволяют более эффективно проживать события жизни, а события дают санкцию на выполнение практик и материал для работы в них.

В результате следования этой системной связи между практиками и жизненными событиями развиваются личностные качества практикующего, осуществляются его духовный рост, накопление силы и зрелости.

В таком варианте личностного развития роль Учителя для практикующего выполняют события его собственной жизни. Препятствия же и испытания, которые встречает практикующий, придают энергию и направленность развитию его личностных качеств.

В настоящее время на основе исследований духовных практик разработана целостная система технологий развития базовых компетенций.

В соответствии с этой системой, процесс развития базовых компетенций должен быть встроен в текущую производственную деятельность. Руководитель, используя технологии развития базовых компетенций применительно к (случившимся или предстоящим) производственным событиям, в которых он является участником, может постоянно улучшать процесс своей управленческой деятельности и одновременно развивать свою зрелость как руководителя и личности в целом.

Как обучиться технологиям развития базовых компетенций?

Опыт организации и проведения программ обучения практикам развития базовых компетенций для руководителей и предпринимателей в разных городах России и ближнего зарубежья выявил ряд особенностей овладения этими технологиями.

Во-первых, несмотря на то, что использование практик для развития базовых компетенций доступно любому человеку, это возможно только при наличии достаточной мотивации. Как правило, этот процесс занимает некоторое время; он может быть прекращен, когда ощутимо снизится уровень трудностей в бизнесе. На старте желательно иметь определенные волевые качества — способность поступать как решил, несмотря на трудности.

Во-вторых, обучающийся должен понимать, что трудности или испытания есть у каждого, кто ответственно относится к своему делу и берется за серьезные проекты.

Другими словами, существование проблем при овладении практиками можно уподобить наличию достаточного количества воды для желающего научиться плавать. Только в этом случае возможно качественное обучение. Если же человек говорит, что у него «нет проблем», то известно: либо он закрывает глаза на проблемы, потому что боится признать их существование, либо не занимается серьезными делами, в которых для него есть настоящий вызов. Такому человеку овладеть данными технологиями довольно сложно, даже если он активно выражает заинтересованность в этом.

С другой стороны, если обучающийся активно занимается бизнесом или социальными проектами, то появление различных проблем и сложностей не заставляет себя ждать. И такая ситуация хорошо подходит для качественного обучения.

Процесс овладения технологиями развития базовых компетенций состоит из трех этапов:

  1. Теоретическая часть, в которой вводится система понятий и осуществляется знакомство с практиками.

  2. Тренинговая часть, в которой обучающийся (в присутствии и с помощью тренера, а затем самостоятельно) овладевает всеми техническими навыками, необходимыми для практик. В качестве материала для тренировок обучающийся использует конкретные проблемы или сложности, присутствующие в его бизнесе.

  3. Практическая часть, в которой обучающийся учится самостоятельно использовать практики в собственном бизнес-контексте и в реальном времени, а затем обсуждает результаты с тренером с целью коррекции приобретенных навыков. Последнее происходит в режиме индивидуального консультирования, который может длиться несколько дней. Основной акцент обучения в этой части переносится на точность самостоятельного выбора конкретных практик и своевременность их использования. Обучающийся заранее знакомится с особыми технологиями такого выбора. Здесь отрабатывается знание и чувствование упомянутой выше корреляции между текущими событиями и выполнением практик. Подчеркнем, что эта часть обучения является наиболее важной и может осуществляться только в реальном событийном потоке.

После завершения третьего этапа обучающийся приобретает навыки дальнейшего самостоятельного развития базовых компетенций и успешного решения разнообразных проблем бизнеса без дополнительных обращений к консультанту. Как уже упоминалось, роль консультанта (Учителя) переносится в этом подходе на трудные фрагменты текущих событий бизнеса. Это может продолжаться еще некоторое время, иногда длительное — до тех пор, пока обучающийся не обнаружит существенного прогресса в своем владении базовыми компетенциями. Последнее обычно проявляется как заметное снижение уровня проблем в бизнесе. На последнем этапе желательны (но необязательны) эпизодические консультации с целью коррекции навыков.

Итак, овладение технологиями развития базовых компетенций и получение значимого практического результата в бизнесе — две грани единого целого: одно без другого не существует.

Новый, совершенный порядок ведения учета в ресторане здесь вам обеспечит наша компания Эксперт. Покупайте у нас оборудование и ПО для протоколирования и системы учета.

 

cialis tadalafil;Acquisto cialis generico
 

 

 

 

 

 

 

 

Использование материалов разрешено с обязательной активной ссылкой на ресурс

vivakadry.com, 2011