Главная > Секретная информация отделу кадров>


Служба персонала может и должна приносить прибыль

Кочева Елена, Директор ООО «Кадровое агентство «Ресурс Ч».

ОАО "Промышленная группа "Уралинвестэнерго" начинала свою деятельность как чековый инвестиционный фонд в 1991 году. К 2003 году компания объединила ряд машиностроительных предприятий и предприятий электросетевого строительства Уральского региона (В Екатеринбурге – ОАО "Уралхиммаш", ОАО "Уральский компрессорный завод") Служба персонала появилась в управляющей компании холдинга в 2000 году.

Служба персонала выделилась в отдельное предприятие ООО "Кадровое агентство "Ресурс Ч" в феврале 2006 года.

От «обеспечивающего» подразделения - к «производящему»!

В нашей стране стало почти нормой восприятие Службы персонала или другого подразделения, отвечающего за кадры, как подразделения, обеспечивающего работу остальных служб и отделов предприятия. И для этого, конечно, было много причин. Но сейчас не о них, а о том, как изменить такое к себе отношение и выйти на новый уровень, позволяющий СП быть на равных с остальными подразделениями компании.

Конечно, существование СП на предприятии в целом соответствует принципу целесообразности, то есть у СП есть свой, только ей присущий функционал, свои задачи и цели.

Однако всегда ли этот функционал

а) понятен окружающим

б) осознается ими как необходимый

в) является видимым, то есть по достоинству оцененным?

Вы задумались. И не зря. Именно эти вопросы обязательно возникают у любого специалиста, работающего с персоналом.

  Ознакомиться и с ценами на отдых для горящие туры в Тунис из Киева и Украины.

Сегодня предприятие не может позволить себе «лишние» подразделения, однако работа СП априори признается как, в лучшем случае, инвестиционная деятельность, а в худшем – как деятельность явно затратная.

Да, об этом так и говорят: «Персонал – это центр затрат». При этом мы понимаем, что не было бы никакой прибыли, если бы не эти затраты, но… Центром прибыли нас почему-то так и не назвали.

А почему бы и нет? Есть все шансы доказать своей работой, что Служба персонала – такой же «производственный» отдел, как и другие подразделения. Мы можем и должны приносить ощутимую и, главное, измеримую, прибыль.

А прибыль, как водится, измеряется количеством принесенных компании денег.

Что мы производим?

Что же мы производим? Услуги, конечно! Какие именно? Те же, что перечислены в должностной инструкции специалиста по персоналу. Например:

 

1.Подбор, расстановка, развитие и обучение персонала.

2.Оценка деловых и психологических качеств работников.

3.Создание резерва кадров для выдвижения на вакантные должности, оценка и

осуществление перемещения и замены кадров.

4.Учет кадров и кадровый документооборот.

5.Обеспечение прав, льгот и гарантий работников.

6.Управление социальной политикой и так далее

 

Нового здесь почти ничего не придумаешь, да и не надо. Весь вопрос в том, есть ли у вас свой клиент, или заказчик на эти услуги?

 

На своем предприятии нам удалось после тщательного анализа обнаружить даже нескольких таких клиентов:

Основным внутренним клиентом

Службы персонала являются:

 

А) Собственники

Б) Предприятия, входящие в состав управляющей компании холдинга («малый круг») - по действующим задачам и функциям.

В) Промышленные предприятия, входящие в состав холдинга («большой круг») – по дополнительным задачам и функциям.

 

Поэтому основной продукт Службы персонала будет зависеть от того, кто является «клиентом» Службы.

 

В Управляющей компании это создание эффективного производительного коллектива (а все перечисленные задачи и функции служат достижению этой цели).

 

В Холдинге – оказание консультационных, методических услуг и услуг по подбору персонала (ограниченный круг) и организации обучения специалистов предприятий.

 

Таким образом, мы определили свою миссию в компании так:

 

Миссией (целью) Службы является

Оказание услуг по реализации эффективной кадровой политики управляющей компании, включающей планирование, развитие, обучение и социально-психологическую поддержку персонала, а также помощь предприятиям, входящим в состав холдинга в области управления персоналом.

Итак, после того, как мы определились с основными вопросами – какие услуги и кому мы оказываем, встает следующая непростая задача – как определить, сколько стоят наши услуги?

И если в части подбора персонала вполне можно отталкиваться от среднерыночных цен (а рынок услуг по подбору обширен и многообразен), то как оценить стоимость услуг, например, по кадровому делопроизводству?

На рынке Екатеринбурга, к примеру, пока такие услуги практически никем не предлагаются, а стоимость этих услуг на предприятиях можно оценивать лишь исходя из стоимости специалиста, эти услуги оказывающего.

Именно эти путем мы и пошли.

Сначала мы оценили, во сколько обходится специалист Службы персонала, уже работающий на нашем предприятии. Причем не только его зарплата, но и рабочее место, коммунальные платежи за помещение, в котором он работает и т.д.(См. Приложение №1*).

Процент рабочего времени, используемого для тех или иных видов работ у каждого специалиста свой.

Теперь необходимо произвести очень простые вычисления для получения стоимости того или иного вида деятельности сотрудника.

После чего мы можем вычислить и стоимость «производства» конкретной функции.

Например, если кадровый учет занимает 70% времени Специалиста по кадровому учету, то при стоимости содержания такого сотрудника в 30 000, стоимость кадрового учета составит 21 000 р, при обслуживании 200 сотрудников стоимость обслуживания одного человека будет 100 рублей в месяц.

Остальные 30% времени занимает социальная работа с персоналом, то есть развитие и поддержание социальных программ и соцпакета. Значит, стоимость работы по поддержанию соцпакета равна 9000, следовательно, стоимость обслуживания одного человека равна 45 рублям в месяц.

Таким путем мы шли и для расчета стоимости работ других специалистов, кроме специалиста по подбору персонала. Его работа, как мы уже говорили, может быть оценена с точки зрения рыночной стоимости услуги.

Хочется отметить, что работа с нами для нашего клиента должна иметь преимущества, в том числе и по цене. Поэтому–то мы указываем своеобразную «себестоимость» услуги для нашего внутреннего клиента. А вот для клиента внешнего, то есть иного, не входящего в холдинг предприятия, стоимость подбора остается рыночной - в пределах 10-15% от годового дохода специалиста или одной среднемесячной зарплаты (См. Приложение № 4)

Таким, образом, «прайс» услуг Службы персонала для Холдинга и управляющей компании выглядит следующим образом (См. Приложение № 2*).

Позиционируем себя по-новому.

Итак, мы теперь знаем, сколько мы стоим. На следующем этапе необходимо представить свои услуги потенциальным клиентам, которых мы определили выше. Для этого неплохо подготовить небольшую презентацию своих услуг, с четким акцентом на том, какими именно преимуществами обладает именно ваша Служба персонала перед другими потенциальными Исполнителями.

На наш взгляд, то, что вы отлично знаете организацию изнутри, поддерживаете ее корпоративную культуру и лояльны к политике руководства, является главными козырями в вашей презентационной программе.

Помимо этого, ваша щадящая ценовая политика также должна найти отклик в сердцах и умах ваших Заказчиков.

Этап презентации логично должен завершиться как минимум устной договоренностью о взаимодействии, а как максимум – подписанием Договора об оказании услуг. И пусть он будет документом для внутреннего пользования, но ежемесячно подписываемые акты выполненных в рамках Договора работ станут реальным подтверждением того, какой весомый вклад вносит ваше подразделение в общую деятельность компании.

Даже если ваша Служба не получит причитающегося ей дохода, можно разработать живую, дающую результаты систему мотивации для своих специалистов, ориентирующую на экономическую целесообразность их деятельности (См. Приложение № 3 № 3-2*)

Если же ваша Служба выделяется в независимое подразделение или предприятие, это является свидетельством того, что работа Службы востребована, и она в состоянии работать эффективно, не только давая возможность заработка своим сотрудникам, но и принося ощутимую прибыль предприятию.

Именно таким путем пошли мы в своей деятельности. С февраля 2006 года наша Служба персонала получила второе рождение, теперь уже как независимое юридическое лицо под названием «Кадровое агентство «Ресурс Ч»

Мы смогли доказать, что человеческий ресурс и работа с ним – такой же важный и прибыльный вид бизнеса, как и любой другой.

Сегодня мы продолжаем работать с нашей компанией, заключив договоры на кадровое обслуживание ряда предприятий, входящих в холдинг, при этом предлагаем свои услуги и на открытом рынке, являясь практически единственным на рынке Екатеринбурга кадровым агентством, предлагающим кадровое обслуживание предприятий на аутсорсинге. Это является нашей гордостью и главной отличительной особенностью.

* Приложение к статье.

 

Ваши вопросы  и отзывы о данной статье просьба отправлять руководителю проекта на электронный адрес berdova@uhr.ru

 

Источник: Человеческие Ресурсы

© 2001-2007 ООО "Сеть порталов "Человеческие ресурсы".

Администрация -

лица, определяющие цели, задачи и политику организации

Административно-управленческие методы

способы непосредственного (прямого), оперативного воздействия на управляемый объект в целях обеспечения однозначного поведения и действия исполнителей в данной ситуации, в достижении соответствующего результата.

А.-у.м. основаны на авторитете власти, полномочиях, праве руководителя, субъекта управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями.

А.-у.м. находят свое выражение в конкретных решениях, принятие которых управленческим органом, руководителем предполагает вместе с осуществлением ими своей правовой функции глубокие знания, полное, достоверное представление о состоянии объекта, понимание последствий принимаемых решений и отдаваемых распоряжений.

А.-у.м. имеют свое функциональное назначение, не противоречат экономическим и другим методам управления, дополняют их, т.к. всякий административный акт (решение, распоряжение, приказ) выступает комплексным проявлением практического использования закономерностей развития объекта управления в сочетании с умением руководителей пользоваться предоставляемыми полномочиями.

Научное административное руководство не имеет ничего общего с обюрокраченным администрированием, с субъективизмом, волюнтаризмом, нарушением элементарных прав человека труда

Административное решение

решение, касающееся распорядка рабочего дня, т.е. рабочего времени и перерывов

Активная кадровая политика

наличие у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал

Алгоритм социального управления

строго последовательное и четкое изложение правил (предписаний), которым необходимо

следовать, чтобы преобразовать исходные данные в искомый результат решения управленческой задачи.

Основные характеристики А.с.у.: детерминированность — однозначность результата преобразования исходных данных; дискретность — т.е. расчлененность А.с.у. на отдельные элементарные операции; массовость — используемый А.с.у. может обеспечивать решение любой задачи из класса однотипных задач и исходных данных

Анализ

разложение, один из методов научного исследования. Самый распространенный вид анализа - классификация: черный - белый, большой - средний - маленький. Аналитик - специалист, хорошо владеющий методами научного анализа

Анализ внешней среды

процесс, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения перспективных возможностей и опасностей

Анализ деятельности

кадровые мероприятия, направленные на выделение целей, задач и компонентов работы, а также условий ее эффективного выполнения

Анализ системы социального управления

метод управленческой деятельности, включающий изучение, систематизацию, обобщение и оценку информации о структуре, общих и специфических качествах субъекта и объекта управления. А.с.с.у. применяется на всех этапах процесса управления — подготовки, принятия, организации, контроля выполнения решений. Позволяет выявить движущие силы, противоречия, состояние проблемы развития системы, социального управления. Исходя из результатов А.с.с.у. разрабатываются экономические, технические и социальные меры, обосновываются решения, необходимые для осуществления управленческого воздействия, организации оптимальной жизнедеятельности трудовых коллективов

Анализ человеческих ресурсов

концепция, рассматривающая персонал как важный ресурс организации, в использовании которого скрыты значительные резервы и которые могут быть охарактеризованы через оценку экономической эффективности его использования

Бихевиоризм

одно из направлений в психологии, возникшее в начале XX в. в США. В своей радикальной форме Б. сводил все общественные явления и процессы к взаимодействию между стимулами, воздействующими на человеческий организм, и реакциями этого организма. Предмет исследований Б. - поведение, рассматриваемое как совокупность реакции на воздействия среды (стимулы). Родоначальником Б. считается Э. Торндайк; Термин и программа Б. предложены американским психологом Джоном Б. Уотсоном.

Аудит персонала

Проверка персонала

(кадровый) (англ. audit - проверка или ревизия отчетности) - своеобразный инструмент управления кадровыми процессами, в какой-то мере подобный финансовому или бухгалтерскому аудиту.

Сущность А.п. - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению. Предметом А.п. являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Аналитическая оценка работ

метод сравнения различных видов работ между собой и их группировки в зависимости от сложности и других факторов, определяющих качественные различия труда. В отличие от суммарного метода оценки работ, предусматривающего составление рядов, в которых различные работы рассматриваются по мере возрастания или убывания их сложности без количественной оценки (так называемое ранжирование работ), аналитический метод включает количественную оценку степени сложности работ. Наиболее распространенный метод А.о.р. — метод балльной оценки; он предусматривает ряд факторов, по которым оцениваются различные виды работ на том или ином предприятии (в организации) или отдельной сферы деятельности и шкалу оценки этих факторов в соответствии со степенью их сложности и удельным весом (значимостью) каждого фактора.

 

 

 

 

 

 

 

 

Использование материалов разрешено с обязательной активной ссылкой на ресурс

vivakadry.com, 2011