Главная  >Полезная информация >


Способы укрепления кадрового потенциала

 

Г.Д. Костина,

доцент кафедры «Маркетинг и управление проектами» МИЭТ, к.э.н. юрист

Ю.А. Хотимский,

аспирант кафедры «Маркетинг и управление проектами» МИЭТ, начальник отдела перспективных технологий Зеленоградского территориального отделения Городского центра жилищных субсидий

 

Эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики. Не являются исключением и наукоемкие предприятия. Для определения тенденций движения кадровых ресурсов и их роли в обеспечении конкурентоспособности наукоемкого производства было проведено исследование кадрового состояния предприятий электронной промышленности наукограда (г. Зеленоград) и характера его влияния на экономические результаты деятельности региона.

Результаты исследования могут быть полезными для кадровых и социальных служб аналогичных по профилю организаций.

  Недорогая аренда крана liebherr для юр лиц

Для начала приведем вводные. По функциональному составу на наукоемких предприятиях имеет место следующая структура кадров: руководители (менеджеры разных уровней управления) — 13,2%; специалисты (инженерный состав и функциональные специалисты) — 28,1%; рабочие — 55,7%. Из общего контингента работающих на наукоемких предприятиях с высшим и незаконченным высшим образованием — 71,2%; со средним, специальным средним образованием — 19,2%; практики — 9,6%.

В данной категории работников 20—30% руководителей должны повышать свой образовательный уровень через различные формы подготовки. Аналогичная ситуация наблюдается по категории «специалисты» — в повышении своего уровня нуждается 68% специалистов с высшим и незаконченным высшим образованием, 21,3% специалистов со средним, специальным средним образованием и 7,7% практиков. По категории «руководители—специалисты» должны превалировать работники с высшим образованием и, как минимум, 20% должны повышать свой образовательный уровень с учетом функциональных требований рабочего места.

 

Категория «рабочие» представлена следующим образом: со средним специальным образованием — 22,8%, практики — 70%, с высшим и незаконченным высшим образованием — 7,4%. Достаточно высокий удельный вес рабочих с высшим образованием обусловлен высокими требованиями рабочего места и экономическими условиями, в которых оказались предприятия в период реформ (более высокая зарплата у рабочих, отсутствие работы в соответствии с образованием и т.п.), недостаточным удельным весом рабочих со средним или специальным образованием.

 

В процессе исследования проводился анализ кадровых ресурсов по возрастному составу (стажу работы). Были выделены следующие зоны:

 

I — стаж работы до 5 лет — «Обновление»;

 

II — стаж работы от 5 до 20 лет — «Зрелость»;

 

III — свыше 20 лет — «Старение».

 

В целом по наукоемкой промышленности возрастная структура всего контингента работников составила: «Обновление» — 27,9%, «Зрелость» — 24,4%, «Старение» — 47,7%. Для дальнейшего прогнозирования и управления кадровой потребностью было определено соотношение этих групп относительно группы работников со стажем от 5 до 20 лет, как наиболее действенной и стержневой для деятельности предприятий. Для группы работающих в целом такое соотношение составляло на 2000 год 1,1—1,0—2,0.

Из полученных соотношений следует, что по отношению к группе «Зрелость» значительно (в 2 раза) больше группа стареющих работников — 47,7% (в том числе пенсионного возраста 22,3% от общего числа работников) и практически одинаковая по величине со «зрелыми работниками» группа работников с опытом до 5 лет («Обновление»).

Анализ фактических соотношений по категориям работников всех исследуемых предприятий показал следующие результаты по категории руководителей:

группа «Обновление» — 20,3%;

группа «Зрелость» — 18,6%;

группа «Старение» — 61,9% (в т.ч. пенсионного возраста — 30,1%).

Полученные соотношения 1,04 : 1,0 : 3,3 показывают, что в категории «руководители» преобладают ветераны и работники пенсионного возраста, а следовательно они несут большую нагрузку и ответственность в период экономических преобразований. Одновременно наблюдается тенденция привлечения на руководящие роли молодых образованных кадров, и в данной ситуации полученные соотношения группы «Обновление» к группе «Зрелость» оправданы.

Аналогичная структура кадровых ресурсов наблюдается и по категории «специалисты»:

«Обновление» — 26%;

«Зрелость» — 25%;

«Старение» — 49% (в т.ч. пенсионного возраста — 19,2%).

По отдельным предприятиям структуры распределения кадров по возрасту различны (например, 1,37 : 1 : 9,1), но общая тенденция сохраняется 1,1 : 1,0 : 2,0, т.е. преобладают специалисты-ветераны и пенсионного возраста.

По категории рабочих наблюдается приток молодых рабочих и большое число рабочих-ветеранов. Прослойка зрелых работников мала: 1,5 : 1,0 : 2,7.

В целом полученные соотношения как общие, так и по категориям, свидетельствуют о преобладании работников-ветеранов и пенсионного возраста, намечающемся притоке молодых кадров и недостаточной прослойке зрелых работников (это в большей степени обусловлено их оттоком на работу в более престижные и высокооплачиваемые места работы).

Результаты исследований показали многофакторность, сложность и многогранность проблемы управления кадровыми ресурсами в наукоемком регионе. Все это свидетельствует о том, что для эффективного и использования и управления кадровым потенциалом с целью повышения конкурентоспособности предприятий наукоемкого профиля необходимо осуществление целенаправленной кадровой политики и кадрового мониторинга.

 Выявленные соотношения по миграции кадров позволяют сделать выводы о том, что если по категории «рабочие» в большей степени выделяется причина «неинтересная работа» (46%), то по категории «управленцы» выделяется причина «отсутствие перспектив» (56%) (по остальным причинам мнения всех категорий примерно одинаковы, следовательно, они являются общими для всех выезжающих работников).

По результатам анализа кадрового состояния и выявленных структурных соотношений может быть проведен прогноз развития кадровых потребностей для производственной и непроизводственной сфер деятельности. В качестве базы для такого прогноза должен использоваться прогноз социально-экономических показателей сфер деятельности.

Анализ перспективной кадровой потребности с учетом предстоящего развития наукоемких предприятий (по опросам первых лиц и кадровых служб) показывает, что:

1) текущая потребность в кадрах и потребность на перспективу практически совпадают и касаются, в основном, профилирующих для каждого предприятия профессий как по категориям рабочего персонала, так и по категории специалистов;

2) в перечнях специальностей, определяющих кадровые потребности отдельных предприятий, встречаются специальности по направлениям: менеджмент (в том числе стратегический), экономика, маркетинг, управление персоналом, программирование;

3) повышению квалификации работников посредством направления их на кратковременные специализированные курсы и стажировки отдает предпочтение наибольшее количество руководителей предприятий;

4) практика приема на работу новых работников в основном опирается на следующие (в последовательности по важности) критерии отбора:

— опыт работы по специальности;

— наличие документа об образовании;

— ограничения по возрасту.

Полученные результаты исследований могут являться базой для формирования программ профессиональной подготовки и переподготовки работников различных категорий, действующих как в сфере научных исследований и наукоемкого производства, так и на предприятиях сферы обслуживания. Учитывая, что конкурентоспособность региона в общем виде определяется комплексом индикаторов, к первичным индикаторам были отнесены:

- общий уровень развития;

- состояние важнейших отраслей производства;

- финансовое положение;

- инвестиционная активность;

- доходы населения;

- занятость и рынок труда;

- состояние социальной сферы;

- экологическая ситуация;

- международная экономическая активность.

Среди них большое значение в наукоемких регионах придается кадровой составляющей. Следовательно, она должна входить в состав оцениваемых показателей и постоянно отслеживаться для внесения необходимых корректировок и введения управляющих воздействий.

Одним из направлений воздействия на кадровую составляющую наукоемкого предприятия и региона является введение системы обоснованной социальной защиты населения.

Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, так как известно, что эффективный работник — это высоко мотивированный работник.  

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Традиционно работа по формированию системы мотивации строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, но администрация осознает необходимость ее изменения. Однако, представление о желаемой системе мотивации зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Типичные проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала, приведены ниже:

Проблемы, связанные с низкой мотивацией

1Высокая текучесть кадров

2Высокая конфликтность

3Низкий уровень исполнительской дисциплины

4 Некачественный труд (брак)

5 Нерациональность мотивов поведения исполнителей

6 Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

7 Халатное отношение к труду

8 Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

9 Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности предприятия

10 Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

11 Низкий уровень межличностных коммуникаций

12 Сбои в производственном процессе

13 Проблемы при создании согласованной команды

14 Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

15 Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

16 Низкая эффективность методов нормативного описания труда

17 Неудовлетворенность работой сотрудников

18 Низкий профессиональный уровень персонала

19 Безынициативность сотрудников

20 Негативная оценка персоналом деятельности руководителя

21 Неудовлетворительный морально-психологический климат

22 Недостаточное оснащение рабочих мест

23 Организационная неразбериха

24 Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

25 Неразвитость социально-бытовой и культурной сферы предприятия

26 Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

27 Неналаженность системы стимулирования труда

28 Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

29 Низкий моральный дух в коллективе

30 Проблемы в управлении персоналом, склонным к честолюбию, карьерному росту

Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда. Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержку обучающихся и т.д.)

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Такая модель мотивации достаточно эффективна при низком уровне жизни и используется на многих предприятиях. Но, однако, она имеет целый ряд недостатков.

Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается — работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается им как унижение со стороны работодателя. Любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышение заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через 2 месяца после введения, поскольку работает эффект «привыкания» к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателям практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество с точки зрения современного российского собственника-менеджера может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, и мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Необходимо учитывать порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него существенным. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть значительной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, которое он получит, должен быть для него значимым.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% — уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект «замещения». Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома — это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Также на чувствительность к повышению оплаты влияет ответственность или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности.

Снижение эффективности традиционных мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения, например:

1) фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть, кому пожаловаться и попросить защиты;

2) фактор «своего парня» — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

3) фактор сопричастности — близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

4) фактор влияния — близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если это удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес- системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Другим вариантом является применение «компенсационного пакета» по опыту западных компаний. В основном он присутствует на московском рынке. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.

Следующим шагом на пути укрепления кадровой составляющей предприятия должно стать применение социальной защиты. В ходе проведенного исследования на основе анализа литературных источников и опыта предприятий наукоемкого региона были разработаны основные принципы повышения конкурентоспособности кадровой составляющей на основе системы социальной защиты:

1) учет разнообразия жизненных циклов (товара, специальности и карьеры специалиста) и их специфики применительно к работникам наукоемких производств;

2) ориентация на иерархию потребителей и их приоритетность в зависимости от фактора дохода;

3) общегосударственный подход к регулированию социальной защищенности населения;

4) комплексность;

5) адресность;

6) непрерывность воздействия.

Для оптимизации распределения затрат на систему социальной защиты возможно применение функционально-стоимостного анализа[2] <*>.

Кадры являются основным ресурсом фирмы и определяются совокупностью физических, умственных и духовных способностей и возможностей работников.

Кадровый потенциал описывается следующими характеристиками:

- уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков;

- демографическими особенностями;

- психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности;

- специфическими характеристиками, связанными с конкретными особенностями требований фирмы-работодателя.

Перечисленные характеристики формируют такую важную характеристику кадров, как их конкурентоспособность.

Конкурентоспособность работников — это комплексная характеристика развития используемых в процессе трудовой деятельности способностей человека и его квалификации, делающих его предпочтительнее в сравнении с другими. Конкурентоспособность работника определяется по результатам маркетинговых и социологических исследований и служит показателем качественной оценки человеческого капитала.

Конкурентоспособность работника показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям конкретного предприятия, и отражает конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. От уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудового потенциала. Уровень конкурентоспособности работника — это показатель устойчивости его положения на предприятии. С позиции предприятия информация об уровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективы успешной и устойчивой деятельности, определения уровня и направленности инвестирования в кадровые ресурсы, привлечения, отбора, распределения и перераспределения работников.

С учетом разработанных принципов построения системы социальной защиты работников и рассмотренных методов ее осуществления был предложен принципиальный алгоритм социальной защиты персонала предприятия (рисунок 1).

 

 

Рис. 1. Алгоритм социальной защиты персонала предприятия

Проанализируем механизм реализации этого алгоритма по этапам.

На первом этапе проводится группирование работников по всем жизненным циклам: совокупной рабочей силы, специальности и карьеры специалиста. Для каждой группы работников определяется уровень спроса на совокупную рабочую силу, специальность или стадии карьеры, которые оцениваются в баллах от 0 до 5 на основе экспертных оценок. По результатам анализа составляются сводные таблицы распределения работников по этапам жизненных циклов, определяется уровень социальной напряженности на предприятии, который включает следующие процедуры:

1. Определение степени влияния факторов внешней макро- и микросреды на состояние предприятия (показано в таблице 3).

2. Определение степени влияния факторов внутренней среды на сотрудников предприятия с учетом их ЖЦ. На данном этапе составляются матрицы по каждому подразделению. В матрице отмечены совпадения ЖЦ товара и специалиста.

3. Определение диспозиционных конфликтных зон. С этой целью составляются анкеты для руководителей и работников. По результатам обработки строятся сектограммы, на которых выделяются конфликтные зоны (рисунок 2).

 

 

Рис.2. Выявление конфликтных зон в коллективе

 

4. Определение параметров оценки социальной напряженности. Эти параметры можно разделить на объективные (производительность труда, число трудовых конфликтов, число нарушений трудовой дисциплины и хищений) и субъективные (по результатам анкетирования: удовлетворенность работой, жизнью, уверенность в завтрашнем дне, уровень потенциальной текучести). Сравнение результатов опросов различных групп (например, руководителей и рабочих) может снизить субъективизм полученных данных.

После установления уровня социальной напряженности, на третьем этапе проводится изучение потребностей персонала. Потребности персонала на каждом этапе ЖЦ определяются на основе заполнения стандартной формы по каждому подразделению.

На четвертом этапе определяется вклад каждого работника (с учетом социальной защиты) в повышение своей конкурентоспособности и отдела в целом. С этой целью составляется матрица, которая может быть заполнена как самим работником, так и руководителем. В разных случаях должны быть разные вопросы (таблица 7).

На пятом этапе анализируется участие различных институтов в социальной защите. Для этого составляются таблицы для подразделений по источникам выплат.

На шестом этапе выбираются методы применения социальной защиты. При выборе методов социальный защиты используется морфологическая таблица, позволяющая сформировать соответствующий набор для определенных групп, специальностей и направлений социальной защиты.

 

Апробирование алгоритма социальной защиты работников наукоемкого предприятия позволило снизить напряженность в коллективе и повысить производительность труда.


 

[1] http://www.dis.ru/kp/arhiv/2003/12/7.html

[2] Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики ФСА. — М.: 1988; Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Товар «рабочая сила» в системе маркетинга (http://www.marketing.spb.ru/read.htm); Хлебников Д.В. Применение иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // Корпоративный менеджмент (http://www.cfin.ru/).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Использование материалов разрешено с обязательной активной ссылкой на ресурс

vivakadry.com, 2011