Главная > Зарубежный опыт


Кадровый баланс японских чиновников

 

 Под кадровым балансом понимается такая расстановка кадров в основных звеньях государственного ведомства, которая обеспечивает активную и эффективную работу каждого звена при сохранении стабильной деятельности ведомства в целом.

 

Управление персоналом в японском государственном ведомстве преследует, как правило, две цели: с одной стороны - постоянное повышение эффективности выполнения поставленных задач, с другой стороны - сохранение стабильности работы ведомства в целом. Данные цели, в принципе, не противоречат одна другой, но требуют различных подходов. Кроме того, в зависимости от конкретной ситуации, та или иная приобретает, соответственно, более или менее приоритетное значение. Действия, предпринимаемые на государственном и ведомственном уровнях для достижения двух вышеуказанных целей, направлены на поиск кадрового баланса.

Управление персоналом в Японии базируется на применении меритократических принципов. Согласно этой концепции в обществе в ходе эволюции утвердились принципы выдвижения на руководящие посты наиболее способных людей, отбираемых из всех социальных слоев. Как здесь принято считать, это наиболее успешно подходит к эпохе профессионалов. «Современная эпоха - эпоха профессионалов, - считает социолог Токийского университета Кэнго Акидзуки. - Профессионалы справляются с данным им заданием, используя специальные методы и знания. Кроме того, профессионалы время от времени объединяются в группы по работе, создают свои профессиональные организации и стремятся к обеспечению интересов своей профессии в целом». В государственной службе такие группы действуют неформально, поскольку пока, согласно законодательству, государственные служащие не обладают правом на создание профсоюзов.

21 октября 1947 г. в Японии был принят «Закон о государственных служащих». Он действует, кстати, до настоящего времени, правда, в него были внесены некоторые дополнения. Этот закон предусматривал, что контроль за госслужащими и их повышением по службе, а также разработка правил оплаты труда, получения пособий и ряд других вопросов будут находиться в ведении Кадрового агентства. Члены руководящего совета этого агентства назначаются премьер-министром с согласия парламента.

Создание Кадрового агентства кардинально изменило ряд принципиальных моментов в методах формирования и осуществления кадровой политики. Были созданы более независимые и объективные основы для найма государственных служащих. Ранее назначения в том или ином японском министерстве почти полностью зависели от воли и выбора министра, который подбирал команду исключительно для осуществления своих планов. Примером такого подхода могут служить воспоминания министра иностранных дел Японии С. Того, назначенного на этот пост в 1940-е годы. «Приступив к своим обязанностям... я долго думал над выбором подчиненных, которые могли бы поддержать меня в исполнении моей миссии. На должность заместителя министра я назначил Ниси Харухико, который в бытность мою директором Европейско-Американского Бюро возглавлял сектор России и еще с тех времен был моим близким сотрудником. Директором отдела США, которому предстояло заниматься японо-американскими переговорами, я назначил шефа отдела Восточной Азии Ямамото Кумаи-ти... Под его началом Касэ Тосикадзу, которого я еще знал в бытность его атташе, остался на посту заведующего Первым Американским сектором, получив одновременно должность секретаря министра. Вскоре после этого я обратился к бывшему министру иностранных дел Сато - старейшине министерства, проведшему долгие годы в Европе, а также к бывшему послу Кавагоэ ... с просьбой помочь нам ... в качестве советников министерства... По моей собственной инициативе в Вашингтон был направлен посол Курусу».

Как видно из приведенной цитаты, министр С. Того не чувствовал каких-либо процедурных ограничений в выработке кадровых решений, и назначения на основные руководящие должности в министерстве носили, главным образом, субъективный характер. После образования Кадрового агентства ситуация значительно изменилась. Послевоенные японские министры, безусловно, также старались подбирать для себя соответствующую команду, но они были вынуждены считаться с новыми процедурами - планами заполнения вакансий на государственные должности, необходимостью обеспечения соответствия государственных служащих общепринятым квалификационным требованиям, согласования и утверждения списка кадровых назначений с Канцелярией Премьер-министра Японии (в настоящее время - Администрацией Кабинета министров). Современный министр уже не может сказать, что единолично осуществляет процесс кадровых назначений. Количество участников данного процесса увеличилось - это как правительственные департаменты, так и различные совещательные органы при министерстве, поэтому само кадровое решение вырабатывается на основе определенного баланса целей и действий, предпринимаемых ими, а основой для обеспечения такого баланса является Кадровое агентство.

Характерной чертой управления персоналом в Японии является регулярная кадровая ротация. Ее цель - обеспечить координацию принимаемых решений на личностном уровне руководителя. Поэтому высшие должности в министерствах и ведомствах, как правило, занимают люди, руководившие ранее несколькими основными отделами и департаментами. Анализ персонального состава высшего звена госслужбы Японии показывает, что преобладание выходцев одного и того же подразделения в течение относительно длительного пе­риода не наблюдается. Сменяемость руководителей зависит от объективных показателей - стажа работы, количества предлагаемых вакансий, от приоритетов кадровой политики того или иного ве­домства.

В ряде случаев могут вступать в силу чрезвычайные обстоятельства, как, например, это произошло в январе 2002 г., когда премьер-министр Японии        Дз. Коидзуми принял решение об отставке министра иностранных дел Японии М. Танака и ее первого заместителя Ё. Ногами.

Другие примеры свидетельствуют о том, что в результате кадровых назначе­ний соблюдается баланс представительства различных отделов в министерстве, позволяющий гармонично координировать их работу. Согласно статистике, при последней кадровой ротации в январе 2002 г. кадровый баланс менялся следующим образом. В ходе произошедшей в 2001 г. реорганизации японских министерств и ведомств были заметно укрупнены те из них, которые отвечают за координацию в государственном аппарате. Существовавшее ранее административно-координационное управление было повышено до статуса министерства, и к нему были присоединены министерство по делам местного самоуправления и министерство по делам почт и телекоммуникаций (теперь оно называется по-японски - «Сомусё» - Административно-координационное министерство). Однако английский аналог названия звучит по-другому - Министерство по делам местного самоуправления, внутренних дел, почт и телекоммуникаций. В целях обеспечения эффективного руководства различными сферами деятельности нового министерства стала применяться гибкая схема ротации высших министерских должностей (см. таблицу), предусматривающая представительство на них специалистов из всех трех объединенных ведомств.

 

Административно-координационное министерство

Время ротации

Первые заместители министра

Заместители министра

Начальник секрета­риата министра

Январь 2001 г.

ММС

МПТ

МПТ

Январь 2002 г.

МПТ

ММС

АКУ

Примечание. ММС - бывшее министерство по делам местного самоуправления, МПТ - бывшее министерство по делам почт и телекоммуникаций, АКУ - бывшее административно-координационное управление.

Меры по поддержанию кадрового баланса на примере японской практики включают не только определенные методы отбора, ротации и назначения сотрудников на определенную должность, а также работу по обеспечению благо­приятных взаимоотношений между ними внутри подразделений министерства. В последнее время в японских государственных учреждениях разрабатываются формы обратной субординативной связи, позволяющей устранять отрицательные элементы внутриведомственного управления. К таким формам можно отнести, например, проведение анкетирования сотрудников отдела с целью оценки ими действий руководителя отдела или департамента, а также конкурса на подготовку предложений относительно концепции реформирования министерства и т.д. Первые попытки осуществления указанных мероприятий были достаточно успешными. Например, в МИДе Японии, по словам назначенной в начале 2002 г. на пост министра г-жи Ё. Кавагути, собранные предложения о реформе насчитывали более тысячи страниц.

Существенное значение придается также внешним контактам сотрудников министерства с представителями других организаций. Интересная идея применительно к этой сфере взаимоотношений содержалась в докладе совещательного органа при министре иностранных дел Японии «Совет по реформе». Она заключается в том, чтобы выработать определенные правила для подобных контактов, которые, с одной стороны, позволяли осуществлять беспрепятственный обмен информацией с парламентом, политическими партиями, неправительственными организациями и т.д., а с другой стороны, сохранять необходимый режим секретности применительно к данным служебного характера. При этом в Японии в концептуальном плане придерживаются тезиса о том, что информационный обмен является одним из ключевых факторов эффективности государственного управления. На основе упомянутого доклада в МИДе был разработан план реформы министерства. Его положения предусматривают письменное протоколирование обращений депутатов парламента к сотрудникам министерства по вопросам внешней политики и подтверждение содержания таких запросов в соответствии с процедурами, предусмотренными кабинетом министров Японии. Предполагается также составление специального «кодекса поведения», который обязывает сотрудника действовать от имени и во имя интересов японского народа. Таким образом, в вопросах управления персоналом в Японии усиливается внимание к социальным функциям государственного служащего и его социальной роли.

«Кадровый баланс» в японском государственном управлении не следует рассматривать как раз и навсегда устоявшееся явление. Оно подвержено постоянной проверке и корректировке и, кроме того, внимательно изучается различными научно-исследовательскими органами. 20 мая 2002 г. один из таких органов - «Специальный исследовательский совет XXI века» - представил премьер-министру Японии предложения по дальнейшему проведению реформы системы государственной службы Японии. В указанных предложениях содержится рекомендация передать право кадровых назначений на руководящие посты в японских министерствах и ведомствах (заместитель министра и выше) непосредственно премьер-министру. Сейчас это право принадлежит, соответственно, главе министерства, по согласованию с Кадровым агентством и Администрацией кабинета министров. В этом случае баланс кадровых назначений, который сейчас подвержен действию механизмов вертикального управления, будет осуществляться по так называемой «круговой схеме», т.е. министерства будут находиться на «окружности» межведомственной координации, в центре которой будет находиться Администрация кабинета министров Японии во главе с премьером. Еще более радикальная идея, содержащаяся в предложениях «Совета XXI века» - приступить к изучению возможности отмены раздельных «лестниц» повышения по службе для карьерных и некарьерных государственных служащих. Подобное разделение - одна из принципиальных основ сохранения «кадрового баланса» в настоящее время в Японии, поскольку позволяет прогнозировать и заранее регулировать количество претендентов на руководящие должности. Критерием отбора в данном случае является государственный экзамен. Однако практика показывает его некоторое несовершенство. Большое количество выпускников университетов вынуждено идти по «некарьерному» пути из-за неудачи на вступительном государственном экзамене.

В последнее время кадровые службы все чаще используют процедуру перехо­да сотрудников в разряд «карьерных», чтобы адекватно заполнить вакансии на освободившиеся государственные должности. Наиболее способных и хорошо зарекомендовавших себя сотрудников назначают, например, на такие ответственные посты, как заведующий политическим отделом и заместитель генерального директора департамента. Также существенно активизируется и кадровая ротация между государственными учреждениями и общественными структурами, в том числе более широкое взаимодействие с неправительственными организациями Японии.

Вместе с тем, при ликвидации раздельных служебных «лестниц» встанет вопрос о том, каковы должны быть основы поддержания кадрового баланса в дальнейшем, поскольку количество государственных должностей по-прежнему жестко регулируется Кадровым агентством Японии.

В целом, как представляется, опыт Японии в области сохранения «кадрового баланса» в государственной службе заслуживает изучения при разработке новых форм и организационных механизмов обеспечения кадров для государственной службы республики.

Реклама: Лечение суставов в Москве

 

 

 

 

 

 

 

  3d футболки отзывы. Футболки читайте на http://tktimport.com/page_6.html

 

  день рождения детский сад. Детский аниматор, день рождения детский сад

 

Использование материалов разрешено с обязательной активной ссылкой на ресурс

vivakadry.com, 2011