Главная > Зарубежный опыт


Анализ административной системы и

институциональных реформ в России

На основании  опыта России можно сделать вывод о том, что необходим общий подход к проблемам государственного строительства и на этой основе формировании комплексной модели, которая позволила бы увязать между собой три вопроса: оценку уровня профессионализма высших руководителей, повышение эффективности системы государственного управления и стратегию поведение административных реформ. Но для этого  требуется решить три задачи:

1)     провести анализ и сформировать общие подходы к модернизации госуправления в различных странах;

2)     оценить уровень государственного управления в различных странах и составить международный рейтинг его эффективности;

3)     выработать список общих профессиональных качеств высших руководителей (включая международный рейтинг системы работы с высшими государственными руководителями).

Эта общая модель должна учитывать три фактора:

·        особенности социально-политического развития общества и государства;

·        стратегию реформирования административной системы;

·        методы подготовки, мотивации и профессионального развития госслужащих, в первую очередь высшего административного персонала.

В основу этой модели необходимо положить два принципа. Во-первых, рассматривать институциональные преобразования как реакцию на изменившиеся социальные и экономические условия, во-вторых, разделить внутренние и внешние элементы, объективные и субъективные факторы административных преобразований.

Таким образом, в административных реформах необходимо выделить внешнее и внутреннее направления (контуры реформ).  

Основные подсистемы государственного управления, которые могут быть реформированы, включают в себя:

1)     подсистему управления, планирования и целеполагания;

2)     кадровую подсистему;

3)     финансово-материальную подсистему;

4)     информационную подсистему;

5)     нормативно-правовую подсистему;

6)     социально-культурную подсистему;

7)     организационно-функциональную подсистему.

Кроме того, данная модель охватывает систему государственного регулирования и оказания услуг (производство товаров, работ) для населения.

В общем, современные административные реформы, которые проходят в различных странах, включают более десяти главных направлений и могут проходить в институциональной, организационной, функциональной, кадровой, финансовой сферах. Основной задачей является повышение эффективности работы государственных органов управления. На оперативном уровне для этого проводятся различные мероприятия, в том числе:

·        уменьшение дублирования работы подразделений, выполняющих аналогичные функции;

·        сокращение числа подразделений, подотчетных одному руководителю и объединение их в общие структуры;

·        изменение системы власти и ответственности, для повышения эффективности принятия решений;

·        улучшение работы служб, обслуживающих работу руководителей;

·        поощрение долгосрочного и краткосрочного планирования в организации;

·        развитие системы оценки и мотивации персонала и т.д.

Центральным моментом является соответствие между политико-административной структурой и существующей экономической и социальной системами, что имеет первостепенное значение для стабильного развития общества. Государственные институты должны, в конечном счете, обеспечивать социальный прогресс и экономическое развитие страны.

В связи с этим фактом важно не упускать из вида внешний контур административных реформ, так как, в конечном итоге, реформирование важно не само по себе, а как инструмент совершенствования взаимоотношения государства с другими социальными системами и общественными институтами.

 

 

К слову сказать, в России к слабостям реформирования относится тактика по выделению именно внутреннего контура, которому уделяется слишком много внимания по сравнению с внешним контуром. Это ведет к самозамыканию реформ на себя, преобразованию реформ в прибыльный бизнес для определенной группы чиновников, подмене ее целей и задач, и в итоге - выхолащиванию сути реформ.

 3. Методика оценки эффективности системы государственного управления

 В настоящее время существуют несколько методик оценки эффективности государственного управления, из которых наиболее известна методика ООН и Всемирного банка, которая  включает ряд индикаторов, объединенных в пять групп.

 1.      Подотчетность и выборность государственной власти:

·        участие населения в выборе правительства;

·        независимость СМИ;

·        соблюдение политических прав и свобод.

 2.      Политическая стабильность:

·        вероятность политической дестабилизации;

·        уровень внутреннего насилия и терроризма.

 3.      Эффективность правительства:

·        качество общественных услуг;

·        компетентность госслужащих;

·        качество работы государственной бюрократии;

·        независимость госслужбы от политического давления;

·        доверие населения к государственной политике.

 4.      Качество системы государственного регулирования:

·        содействие развитию экономики;

·        степень вмешательства государства в рыночные механизмы;

·        масштабы теневой экономики.

 5.      Контроль над коррупцией:

·        использование власти для личных целей;

·        восприятие уровня коррупции населением.

 На основании этих показателей рассчитываются индексы эффективности государственного управления для трех групп стран: индустриально развитые страны (ОЭСР), страны Восточной и Центральной Европы, страны-участники СНГ.

Возможно, дополнить эту методику рядом других показателей, выделенных в три группы на основе модели анализа административных реформ, которая приведена выше.

 


 

Оценка системы государственного управления (в баллах)

 

Показатели

баллы

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

 

Внутренние показатели (количественные показатели)

 

Разработка и планирование государственной политики

Система государственной службы и профессионализм персонала

Нормативно-правовые основы государственного управления

Культурные и этические основы государственного управления

Функциональная эффективность государственного управления

Использование информационных технологий

Бюджетная эффективность и результативность

Система государственного регулирования

Качество государственных услуг, работ, продуктов

 

 

 

 

10

11

12

13

Внешние показатели

 

Уровень отношений чиновников с гражданами

Уровень отношений чиновников с бизнесом

Уровень отношений чиновников и политиков

Уровень отношений центральной власти с региональными и местными властями

 

 

 

 

14

15

Общие показатели (качественные показатели)

 

Общий уровень государственного управления

Положительные изменения/тенденции в системе государственного управления

 

 

 

Общая сумма /Интегрированный показатель

 

 

 По каждому их этих показателей разрабатывается система индикаторов, позволяющих измерить состояние объекта на данный момент времени для последующего сравнения. Кроме того, выявляются слабые звенья в системе государственного управления и тем самым определяются приоритеты административных преобразований на данном этапе времени.

 4. Профессиональные качества высших администраторов

 В конечном итоге, общая оценка уровня эффективности государственного управления является свидетельством результативности деятельности высших руководителей органов власти.

Для оценки профессиональных качеств руководителей необходимо ответить на два вопроса:

·        Какие качества необходимы, в первую очередь, для поступления на высшие государственные должности?

·        Какие из них позволяют государственным руководителям добиваться наилучших результатов и успехов в работе?

На основе исследований определяются основные качества, которыми  должны обладать государственные руководители. Затем разрабатываются Основы квалификации государственного руководителя (The Executive Core Qualifications), представляющую идеальную модель профессионального государственного менеджера. В этой модели  выделяется ядро управленческой квалификации высших администраторов (знания, навыки, умение), т.е. «Управленческий профиль» или «Модель управленческой компетентности».

Такой подход позволяет: во-первых, создать систему отбора кандидатов на руководящие должности, обладающих сильными лидерскими качествами, во-вторых, целенаправленно разрабатывать учебные программы обучения и повышения квалификации данной категории госслужащих, в-третьих, проводить комплексную оценку эффективности работы персонала, в соответствии с выбранными критериями, а также разрабатывать программы профессионального развития служащего и совершенствования работы организации в целом.

 

Эти основы управленческой компетентности включают качества, необходимые для успешной работы высших государственных чиновников и обеспечивающие, одновременно, формирование особой “корпоративной культуры” этой группы служащих. Сама концепция “корпоративной культуры” направлена на подбор и профессиональное развитие высших администраторов в органах власти, способных обеспечить стратегическое руководство и ставящих свои обязательства по отношению к целям государственной политике и правительства выше их обязательств или специфических задач организации, в том числе своего личного, профессионального интереса.

В каждой сфере надо определить необходимые управленческие качества руководителя. Должны быть разработаны описания ключевых характеристик, представляющих деятельность и поведение руководителя в соответствии с основами квалификации руководителя и раскрывающих содержание каждой сферы компетенции. Это позволяет определить и оценить уровень квалификации кандидатов на высшие должности на основе их профессиональной деятельности.

Проведем сравнение управленческого профиля руководителей на основе  методик США, Нидерландов, Великобритании.

Правительство США считает, что для эффективной работы  высшие чиновники должны обладать следующими качествами.

 

1. Руководство изменениями

·      Видение

·      Осознание внешней среды

·      Творчество и инновации

·      Стратегическое мышление

·      Постоянное обучение

·      Эластичность

·      Гибкость

·      Мотивация на услуги

2. Руководство персоналом

·      Управление конфликтами

·      Понимание культурных факторов

·      Формирование команды

·      Честность

3. Управление ресурсами

·      Управление финансами

·      Управление человеческими ресурсами

·      Управление технологиями

 

4. Достижение результатов

·      Ответственность

·      Умение решать проблемы

·      Предприимчивость

·      Решительность

·      Ориентация на потребителей

·      Административные навыки

 

5. Коммуникации и формирование коалиции

·      Устные коммуникации

·      Письменные коммуникации

·      Ведение переговоров

·      Создание союзов и партнерство

·      Понимание политических факторов

·      Навыки межличностного общения

 Модель «Основы квалификации руководителя» для высших федеральных государственных служащих в США

 Эта модель является общей для всех уровней государственного управления США. Она дает методическую основу для определения потенциальных лидеров, разработки учебных программ, помощь в составлении планов профессионального развития высших руководителей и организаций.

Для сравнения приведем модель «Управленческого профиля», которая принята в Нидерландах.

 

1.Системное управление

·      Видение будущего

·      Управление по целям

·      Формирование союзов

·      Лидерство

 

4. Оперативная эффективность

·      Инициативность

·      Оперативный контроль

·      Делегирование полномочий

·      Умение сосредоточиться

2.Решение проблем

·      Анализ информации

·      Формирование альтернатив

·      Концептуальная гибкость

·      Принятие решений

5. Влияние на людей

·      Устные презентации

·      Уверенность в себе

·      Умение убеждать

·      Разработка плана действий

 

3. Межличностные отношения

·      Умение слушать

·      Межличностная чувствительность

·      Гибкое поведение

·      Помощь в развитии подчиненных

 

6. Личные качества

·      Энергичность

·      Сопротивление стрессам

·      Мотивация на качественную работу

·      Способность учиться

7. Управление с учетом среды

·      Осознание внешней среды

·      Понимание политических факторов

·      Честность и этика

·      Осознание своей роли

 

 Модель компетентности высших чиновников в Нидерландах

 В Великобритании в 1995г. создали Службу высших чиновников (Senior Civil Service). Чтобы поступить на эти должности, необходимо отвечать определенным критериям и обладать требуемыми качествами руководителя, которые относятся к трем группам: а) руководство, б) управление и коммуникации, в) личные качества.

Лидерство

Стратегическое мышление и планирование

 

Достижение результатов в работе

Управление персоналом

Коммуникационные навыки

Управление финансами и другими ресурсами

 

Личная эффективность

Интеллект и творческий подход

Профессиональная компетентность и навыки эксперта

 

 Ключевые сферы компетенции высших государственных служащих Великобритании

 Для того, чтобы оценивать управленческие навыки руководителей и подготовить соответствующие учебные программы разработаны стандарты основ (ядра) менеджмента, включающие четыре модуля:

·        управление персоналом;

·        управление деятельностью;

·        управление информацией;

·        управление в бизнес-среде.

Общий сравнительный анализ этих моделей говорит о совпадении ряда областей и качеств руководителей, что позволяет создать общую модель управленческой компетенции государственных руководителей для различных стран. Однако важно принимать во внимание тенденцию, связанную с необходимостью проведения социальных и административных реформ в большинстве стран мира. Поэтому необходимо разработать два варианта «Управленческого профиля». Один вариант с перечнем профессиональных качеств необходимых для поддержания функционирования существующей системы, а другой для руководителей, которые занимаются реформирования политики и административной системы.

Это связано с тем, что для выполнения задачи реформирования требуются особые качества от руководителей и постепенный отход от традиционной веберовской модели управления, основанной на вертикальной иерархии. Эта задача представляет значительную трудность из-за политических организационных и психологических причин.

Опыт России показывает, что имеется дефицит, по крайне мере на первоначальном этапе социальных и административных преобразования, двух групп руководителей – федеральных и региональных руководителей, способных разработать и осуществить реформы, а также менеджеров крупных социальных проектов. Речь идет именно о социальных, а не технических или строительных проектах.

Здесь большое значение имеет умение управлять изменениями и рисками, так как отсутствие этих качеств ведет к появлению страхов и барьеров при  реализации государственных программ реформирования. Актуальным для руководителей стран Европы и России является умение оценить все последствия политик/программ реформирования и минимизировать социальные издержки при их проведении (пенсионная реформа, реформа системы здравоохранения и т.д.). Учитывая, возросшую опасность кризисных ситуация (техногенных, природных, социальных и т.д.), предстоит обратить особое внимание на обучение руководителей навыкам антикризисного управления и оценке их стрессоустойчивости.

 Основные выводы

 Основные выводы заключаются в следующем. Во-первых, необходимо  провести специальные сравнительные исследования и разработать общую международную модель «Управленческой компетенции», включающую два компонента:

а) базовый компонент управленческой компетенции руководителя (80%);

б) национальный компонент (20%), учитывающий:

·     уровень и характер социального развития общества;

·     особенности национальной культуры и этики.

Во-вторых, эта модель «Управленческой компетенции» должна иметь два варианта, в зависимости от  конкретной ситуации в стране и содержания решаемых вопросов:

а) стабильная ситуация и решение типовых административных вопросов (руководитель-функционер);

б) этап реформирования и решение инновационных проблем (руководитель-реформатор).

Особое внимание уделить развитию профессиональных качеств государственных руководителей стран с переходной экономикой, которые занимаются реформированием государственной политики или государственных институтов, а также государственных менеджеров, отвечающих за социальные и институциональные реформы.

В-третьих, назрела необходимость создания международного научного и учебного центра, с целью обучения руководителей и менеджеров, которые занимаются управлением реформами и инновациями в государственном секторе и государственной политике, разработке методики проведения институциональных и административных преобразований, распространения лучшей практики. В основу должен быть положен сетевой принцип интеграции действующих международных и национальных центров и институтов.

Эти и другие меры позволят, в конечном итоге, развивать потенциал (возможности) проведения институциональных реформ на политическом и административном уровнях.

Приложение 1

 Программа развития системы работы с высшими государственными служащими

в федеральных и региональных органах власти Российской Федерации

 

1.      Создание специального отдела по управлению высшей государственной службой в федеральных (региональных) органах государственной власти.

2.      Обзор современного опыта работы с высшими государственными служащими в федеральных министерствах и ведомствах Российской Федерации.

3.      Общий обзор зарубежного опыта и сравнения с его с российским опытом работы с высшим руководящим составом государственной службы.

4.      Проведение исследования по изучению отношения и ожидания высших государственных руководителей, а также политиков и предпринимателей к работе по формированию особой системы работы с высшим административным персоналом государственной службы.

5.      Разработка «Управленческого профиля руководителя» для оценки потенциала высшего звена государственных служащих.

6.      Разработка стандартной методики «Оценка эффективности работы руководителей» для повышения результативности их труда.

7.      Разработка стандартных учебных программ по развитию управленческих качеств и навыков высших государственных руководителей.

8.      Создание банка данных о высших государственных руководителях и кандидатах на замещение высших государственных должностей.

9.      Формирование группы советников (внутренние и внешние эксперты) по управленческому развитию государственных органов власти и их кадровому составу.

10. Разработка концепции и специальных программ работы с высшими государственными служащими в министерствах и ведомствах России.

direct cash advance lenders

 

 

 

 

 

 

 

 

  микроскопа строение. Лабораторная посуда, микроскопа строение

 

 дисплазия шейки матки легкая. Гастроскопия, дисплазия шейки матки и беременность

Использование материалов разрешено с обязательной активной ссылкой на ресурс

vivakadry.com, 2011