Главная > Аналитические материалы


Начни с себя, начальник!

Эффективное общение - важный способ управления персоналом

Не так давно совместно с кадровым агентством «Персонал-Сервис» я проводила для руководителей семинар «Эффективное общение - важный способ управления персоналом». Выяснилось: основная трудность ежедневного управления людьми заключается не в понимании того, что коммуникации важны, а в том, как на практике обеспечить эффективное общение.

 

К сожалению, часто в управлении персоналом выделяют два направления, назовем их условно организационное и психологическое. И эти направления существуют автономно, хотя ни одно из них в отдельности не дает ожидаемых результатов. Мы иногда обращаем внимание на информацию для всех членов организации, а иногда - на надлежащий контекст.

Приведу пример. На семинаре мы обсуждали, как руководитель должен правильно отреагировать на заявление подчиненного: «Я не буду делать эту работу, потому что она не включена в мою должностную инструкцию». С точки зрения техники интервью руководитель должен задать встречный вопрос:
«А что случится, если вы эту работу сделаете?», «Есть ли еще причины, препятствующие тому, чтобы вы выполнили эту работу?», «Как вы полагаете, можно ли предусмотреть все в должностной инструкции?» и т.п. Но только техника интервью не спасет положение (или спасет на очень короткий период).

Один из руководителей сказал, что подчиненные часто произносят такую фразу из опасения, что, выполнив один раз дополнительную работу, они ста- нут делать ее постоянно (за ту же зарплату). То есть налицо проблема не только убеждения или принуждения с использованием психологических подходов, но и проблема организации деятельности. Для того чтобы эффективно (т.е. к обоюдной выгоде и долгосрочно) заставить подчиненного сделать работу, руководитель должен не только использовать правильные вопросы, интонацию, психологические приемы, но и понять для себя, почему организационно сложилась подобная ситуация и как ее разрешить.

Еще один пример. Одно из правил эффективных коммуникаций - обеспечить вовлеченность участников и совместное принятие решений с тем, чтобы не только руководитель, но и подчиненный осознали пользу совместно выработанного решения. Я поставила эксперимент над своей подругой, человеком разумным и ответственным. В их немногочисленном отделе сложилась непростая ситуация - за две недели до того, как Марина и ее начальник запланировали отпуск, один из ключевых сотрудников, в полном соответствии с Трудовым кодексом, написал заявление об увольнении. Правда, он пообещал, что будет приходить по вечерам и в выходные, чтобы помогать, пока не найдут нового человека. Марина выполняла другую работу и не могла заменить уволившегося. Начальнику пришлось отказаться от отпуска, чтобы приступить к поискам нового сотрудника. Он тут же сказал Марине: «Что ж, мы с вами остались без отпуска!» (Увы, тон, каким это было сказано, на бумаге не воспроизвести.) Марина была в ярости - по ее мнению, основанному на том, что она услышала от начальника, смысл ее пребывания на работе заключался в том, чтобы начальнику не страдать в одиночестве. В результате Марина отстояла свое право на отпуск у вышестоящего руководителя.

Я спросила Марину: «А что если бы тебе сказали, что сложилась очень трудная ситуация, ты всегда выручала организацию, тебя ценят и тебе доверяют. Компания, да и лично начальник нуждаются в твоей помощи, чтобы на короткий период времени частично выполнять обязанности уволившегося за соответствующую доплату, потом помочь войти в курс дела новому сотруднику. Начальник понимает, что у тебя есть свои планы, ты очень устала, и просит подумать, можешь ли ты каким-либо образом внести корректировки в свои планы». Реакция со стороны Марины была неожиданной. «Ты знаешь, мне вдруг стало стыдно, - сказала она. - Наверное, я завтра скажу, что не ухожу в отпуск, ведь я действительно могу помочь».

Чтобы закончить эксперимент, я задала только один вопрос: «Скажи, пожалуйста, а когда начальник в последний раз говорил тебе, как ты хорошо работаешь и как твоя деятельность важна для организации?» Ответом было затянувшееся молчание. Желание отказаться от отпуска у Марины пропало. То есть коммуникации могут помочь на короткий срок. Но, если не налажена система работы с персоналом (в данном случае система оценки подчиненных руководителем), через некоторое время подчиненный почувствует себя обманутым. Этот пример иллюстрирует разницу между манипулированием и эффективным общением. К сожалению, между этими двумя понятиями иногда руководители ставят знак равенства. Если бы начальник на самом деле регулярно давал оценку достижениям Марины на работе, она бы, не без сожалений, конечно, перенесла свой отпуск. Если же это не происходило, то после правильно построенного диалога начальник добился бы своего, но результатом стало бы чувство обиды и разочарования со стороны Марины, которая быстро бы поняла, что по отношению к ней была применена манипуляция, или, попросту, ее заставили делать то, что для нее лично не представляет никакой ценности.

Эффективное взаимодействие руководителя с подчиненными выстраивается на протяжении всего периода работы и отличается последовательностью и взаимным уважением. Манипулирование - удел слабых руководителей.

Впрочем, если бы при правильно opгaнизованной системе оценки начальник произнес ту же самую фразу насчет от- пуска, от которого им придется отказаться «за компанию», результат был бы тоже негативным. Есть такая иллюзия - создав правильную структуру системы управления персоналом, проанализировав, что и как необходимо делать на рабочих местах, обеспечив грамотный подход к планированию, обучению, развитию, оценке персонала, можно считать, что успех в управлении персоналом обеспечен. Увы, это всего лишь иллюзия. Люди, в отличие от машин и механизмов, обладают индивидуальностью, и на каждом рабочем месте, даже описанном замечательными должностными инструкциями, от- печаток индивидуальности влияет на конечный результат.

Хочу сразу прояснить свою позицию. Я считаю, что на работе речь идет в первую очередь о работе. Мы оперируем понятиями «сотрудник», а не «хороший (плохой) человек». Я не сторонник перевода всех вопросов управления персоналом в область психологии. Напротив, я считаю, что учет психологических аспектов на работе - лишь инструмент для достижения целей организации. И именно поэтому учет индивидуальных особенностей сотрудников и обеспечение эффективногo межличностного взаимодействия- неотъемлемая часть системы управления персоналом.

Я уже писала в журнале «Персонал Микс» о коммуникациях как инструменте мотивации. Вот несколько правил, позволяющих повысить эффективность общения:

1. Определитесь с целью общения и следуйте этой цели. Любой разговор с подчиненным должен иметь смысл. И, наметив цель, не стоит под влиянием обстоятельств или эмоций от нее уходить.

2. Вовлеките собеседника в процесс принятия решения. Коммуникации, в отличие от монолога, предполагают общение двух сторон. Выясните, что важно для другого человека, и, обращаясь к тому, что для него важно, принимайте совместное решение. (Как в ситуации с Мариной - ей было важно, чтобы ее усилия на работе были оценены и ей была бы предоставлена возможность быть полезной для компании.) К сожалению, руководители часто не задумываются, что же действительно имеет значение для их подчиненных. И предоставляют подчиненным то, что им не столь важно. На одном из семинаров для руководителей в организации я предложила упражнение - определить, что важно для молодых специалистов. В группе присутствовали представители разных поколений. После увлеченного обсуждения оказалось, что мнения руководителей старшего возраста и тех, кто совсем недавно назывался молодыми специалистами (и хорошо помнят свои устремления) во многом различаются. Представители старшего поколения говорили о достойной зарплате, интересной работе, возможности продвижения. Никто из них не упомянул фактор, который выделили младшие коллеги. Недавние молодые специалисты говорили о том, как для них важно взаимодействие с непосредственным руководителем, получение от него обратной связи, соответствие руководителя образу «идеального начальника».

3. Ищите и предоставляйте информацию. Чтобы обеспечить диалог, необходимо понять, что важно для подчиненного, почему он ведет себя тем или иным образом. Инструментом здесь становятся открытые вопросы или уточнения. Не менее важно, чем стремление получить информацию, стремление предоставить информацию о себе, своем мнении, своих целях. Если мы этого не делаем, подчиненный вынужден блуждать впотьмах. Неосознанный отказ предоставить информацию - ошибка, осознанный - манипулирование или неуверенность в себе.

Если вы нацелены на долгосрочное сотрудничество, предоставьте информацию не только о том, чего вы хотите, но и по- чему вы этого хотите. Без предоставления информации невозможно убеждать и мотивировать, можно только приказывать.

Пустоты в природе не существует. Как только подчиненные перестают пони- мать, что говорит руководитель и почему, область непонимания заполняется домыслами, не всегда лестными для руководителя. Мне пришлось столкнуться с ситуацией в компании, когда непонимание приняло крайние формы. В ответ на большинство вопросов начальник отвечал: «Работа в этом направлении проводится». Подчиненные пришли к противоположному мнению, решив, что начальник просто ничего не делает. Мнение было несправедливым, но ситуация в коллективе сложилась напряженная.

4. Продумайте то, что и как вы собираетесь сказать. Не забывайте, какую цель перед собой вы ставили вначале, и придерживайтесь этой цели. Часто одним из основных препятствий коммуникациям называют эмоции. Чем лучше мы подготовлены к разговору, тем больше мы защищены - нет, не от эмоций, а от того, что эмоции позволят сбить нас с намеченного пути. Оцените собеседника и обращайте свое послание именно к нему. Талантливые руководители иногда демонстрируют поразительные способности перевоплощения - с собственниками они говорят на одном языке, с финансистами - на другом, выходя в цех, находят «третий» и даже «четвертый». При этом они не совершают никакого насилия над собой, сохраняя неизменными и свою личность, и свои цели. Просто они стремятся быть понятыми. Постарайтесь, чтобы ваши слова были понятны и логичны. Самое сложное - контролировать тон и выражение лица. По некоторым оценкам именно они обеспечивают более 80% восприятия информации.

Слова, которые мы используем, и их сочетание, иногда имеют решающее значение для того, как собеседник их воспримет. Например, к перегруженному работой начальнику подходит подчиненный для разговора, а начальник отвечает:

- Не видишь, что ли, я занят, вечно ты не вовремя. - Я занят.

- Я сейчас занят, давай обязательно переговорим с тобой завтра в 10 утра.

Очевидно, какой из вариантов будет предпочтительнее для налаживания диалога и установления взаимоотношений. На семинарах по коммуникациям я часто предлагаю слушателям продумать варианты «плохого», «хорошего» и нейтрального ответа на возможные вопросы и высказывания подчиненных, например:

- Что бы вы ответили подчиненному (пожалуйста, дайте негативный, нейтральный и позитивный варианты одного ответа)?

-         Можно мне уйти с работы на час раньше?

-         - Я предлагаю внедрить новую компьютерную программу.

-         Я не могу сделать эту работу!

К сожалению, иногда «плохие» вари анты вырабатываются мгновенно, а вот над «хорошими» приходится задуматься.

5. Слушайте подчиненного! Увы, по некоторым оценкам усваивается только 20 - 25% услышанного. Честно говоря, не знаю, как эти проценты измерялись, но цифры кочуют из одной книги в другую, и с ними трудно не согласиться. Зачастую многие признают, что, даже слушая собеседника, в этот момент думают о чем-то своем. Часть информации теряется, а часть, и это гораздо опаснее, искажается. И тогда фактически мы ведем диалог не с реальным, а с воображаемым собеседником, в уста которого мы вкладываем свои мысли, оценки, представления, прошлый опыт. Важно не то, что, по ВАШЕМУ мнению, подразумевает собеседник, а то, что ОН говорит и имеет в виду.

Есть и обратная сторона медали - тот, кто нас, казалось бы, внимательно слушает, может на самом деле не услышать то, что мы сказали. Если мы хотим получать от сотрудника регулярную информацию о ходе работы, чтобы быть в курсе происходящего и своевременно вносить корректировки и согласования, он может «услышать» проявление недоверия и стремление к авторитарному и жесткому контролю.

Подведите итоги и наметьте планы на будущее.

В конце разговора важно подвести итоги, отметив положительные стороны и недостатки деятельности, те изменения, которые руководитель хочет видеть, воздействие на окружающих. Стоит придерживаться следующих правил:

Обсуждайте работу и поведение, а не личность.

Обращайте внимание только на то, что можно изменить.

Говорите коротко и по существу.

Избегайте угроз и нотаций.

Давайте оценку для собеседника, а не просто для того, чтобы высказаться.

При проведении и завершении беседы надо избегать превращения в школьного учителя. Некоторые подчиненные с готовностью воспримут ситуацию «мать и дитя», при которой вся ответственность за решения перекладывается на начальника, а подчиненный, как ребенок, получает гoтовые рекомендации. В этом случае он не будет чувствовать достаточно ответственности, так как решение принято за него. Эффективный путь - вовлечь подчиненного в принятие решения, которое его непосредственно касается, сделать так, чтобы он почувствовал, что это решение его, и он отвечает за реализацию. Вместо слов «Вы должны сделать так и так», стоит спросить: «Что бы вы хотели от меня услышать?», «Будет ли это работать?», «Что бы вы могли предложить? И как мы это сделаем?», «Поступим мы так или этак?».

Делегируйте подчиненному ответственность за его решения. Когда ваш разговор закончен и собеседник ушел, обратите внимание на три момента. Во-первых, оцените, какой результат достигнут. Во-вторых, проанализируйте свои достижения. и ошибки. В-третьих, наметьте для себя планы на будущее. Соблюдать эти правила несложно там, где нормально организован производственный процесс, распределены обязанности, налажены информационные потоки.

0 возросшем внимании к процессу коммуникаций свидетельствуют цифры. Rebecca 3ohnson приводит следующие данные в своей статье
«On Message» в журнале People Management от 30 августа, 2001. Недавнее исследование 35 компаний показало возрастающую роль коммуникаций. Одна треть корреспондентов ответила, что их бюджет на внутренние коммуникации достиг одного миллиона фунта стерлингов в год, три четверти опрошенных отметили увеличение бюджета за последние три года до 50%.

Еще одно исследование показало, что компании, которые находятся в верхней части списка из 200 лучших компаний журнала Fortune, тратят на внутренние коммуникации в три раза больше средств, чем те, кто находится в нижней части списка.

К сожалению, о российских исследованиях в этой области мне ничего не известно. Однако распространение понятия «внутренний PR(Public Relations)» и обучение эффективному общению не только менеджеров по работе с клиентами, но и линейных руководителей говорит о том, что Pocсия движется в том же направлении, что и западные страны.

Н.Борисова,

Генеральный директор компании

«Ю-Консалт», г. С.-Петербург

 

  instant loans for bad credit;

 

 массаж на дому киев

 

 

 

 

 

 

 

 

Использование материалов разрешено с обязательной активной ссылкой на ресурс

vivakadry.com, 2011